Выступление на тему "целеполагание как компонент и основа планирования". Целеполагание и планирование в деятельности классного руководителя

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА «ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАЛЕНИЯ»

Целеполагание и планирование в организации

Выполнил___________________________

Принял: ТОМОРАДЗЕ И. В.

Введение

1. Планирование

2. Целеполагание

3. Стратегическое планирование

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы эффективно управлять организацией необходимо, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это «представление» есть результат того, что принято называть планированием.

Планирование – это важнейшая функция управления осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание – выбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый период времени.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода и уровням организационного планирования.

Постановка целей – целеполагание – является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, цель. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный длительный период и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода.

Цели организации – это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для управления процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой управления принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации – дерево целей.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее время планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.

После постановки миссии, разработки видения организации и анализа стратегического профиля, необходимо определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и выбрать оптимальную стратегию развития организации на данный период.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности компании.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

Планирование не всегда рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое управление и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования.

Цели планирования.

1. Определение направления развития компании. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.

2. Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заранее подготовиться к негативным изменениям и максимально эффективно использовать позитивные.

3. Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

4. Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают возможность эффективного контроля их выполнения.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

1. Установка целей и задач. Этот этап связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии.

2. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения

3. Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая,представляют собой непосредственную границу, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела.

4. Доведение планов до всех, кто их должен выполнять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот этап граничит с функцией мотивации.

Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.

По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы.

1. Стратегические. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает период времени, как правило, 3–5 лет.

2. Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный период, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов необходимо для реализации стратегических планов.

3. Оперативные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации и т.д.

По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем.

1. Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями

2. Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.

3. Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации – таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п.

Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание – установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия – это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

Миссия – смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

1) повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

2) владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

3) в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

"Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, не уточнив её целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов", — Дж. О"Шонесси.

"У 93% людей есть мечта, которую можно исполнить до конца недели, а они делают из неё мечту всей жизни".

"Не устанавливайте цель слишком малую. Если Вы не желаете многого, то и не достигнете многого", — Джим Рон.

Помните, если ваши планы не подкреплены активностью ваших рук, ног, языка и головы, то вся мощь этих целей и планов становится равной нулю.

• Определить общую и частные цели конкретно (то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет);
• Добиться принятия заданий исполнителями, т.е. готовности их выполнять;
• Определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному, с точки зрения его полезности.

Необходимо придерживаться следующих правил:

• Обеспечить, чтобы общая цель была известна и понятна всем, кто будет её реализовывать, можно лучше всего, когда исполнители участвуют в постановке этой цели.
• Необходимо обеспечить, чтобы совокупность частных целей обеспечивала достижение общей цели.
• При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать от кого и что ждёт каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Методы целеполагания

• Определите ключевые сферы своей жизни. Постарайтесь уложиться в "магическое число" 7+2. Зафиксируйте выделенные ключевые сферы на бумаге.
  • Например: я сам (мои способности, внутренний мир, счастье), работа, семья, стиль жизни (дом, быт, хорошие вещи) и т.п.
• Определите основные ценности своей жизни. Также желательно, чтобы их было не очень много (7±2), сосредоточьтесь действительно на том, что для вас имеет первостепенное значение. Запишите их.
  • Например:
    • Личностный рост и развитие, самосовершенствование;
    • Профессионализм;
    • Свобода, независимость;
    • Благосостояние и др.
• Выпишите основные цели своей жизни на настоящий момент. Постарайтесь, чтобы их было не очень много, чтобы в список вошли самые значимые цели.
  • Например:
    • Стать руководителем отдела маркетинга фирмах;
    • "Раскрутить" брэнд X;
    • Получить второе высшее образование;
    • Подправить здоровье;
    • Построить дачу с банькой и т.п.
• На данном этапе важно записывать не просто фантазии и мечты, а уже сразу провести "спецификацию результата" или проверить цели на соответствие качественным критериям, например, Smart.
• Оцените взаимосвязи между целями по критерию: "достижение цели А будет способствовать, поможет достижению цели Б". Отобразите это в виде схемы.
• Оцените вклад каждой цели в ценности. Для этого можно использовать матрицу "цели — ценности", в которой выставляются простые или взвешенные коэффициенты (например: 0 — не важно, 1 — важно, 2 — очень важно). Заполнение матрицы "цели — ценности", по сути дела, является простейшим способом "вычисления" целей.
• Расставьте приоритеты — создайте иерархию целей. При этом полученные в столбце "Итог" матрицы "цели — ценности" коэффициенты уже сами по себе можно рассматривать как оценку приоритетности целей. Но расстановка приоритетов — ответственная и творческая задача, которую нельзя решать механически, только посредством выставления числовых оценок. Существует ряд правил расстановки приоритетов, применение которых поможет произвести качественную корректировку "вычисленных" приоритетов:
  • Главные ценности (положения миссии, стратегия) диктуют главные цели. Таким образом, наиболее приоритетными должны быть цели, достижение которых способствует реализации основных целей личности;
  • При расстановке приоритетов необходимо обеспечивать преемственность между прошлым и будущим. В состав приоритетных целей в равной мере должны входить долгосрочные (вся жизнь), среднесрочные (3-5 лет), краткосрочные цели (до 1 года);
  • Чем перспективнее (долгосрочнее) цель, тем ниже мотивация по её достижению. Если все приоритетные цели будут долгосрочными, то существует реальная вероятность в них разочароваться и никогда их не достигнуть. Приоритетных перспективных целей должно быть не более трёх, а лучше — одна;
  • При расстановке приоритетов необходимо помнить, что "злободневное" (срочное) и "важное" — это разные вещи. Нельзя жертвовать главными целями ради сиюминутных проблем!

Древо целей

Наиболее разработанным методом целеполагания является система процедур формирования "древа целей".

Разработка осуществляется путём последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам:

• Формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, предметы и т.д.), но не действия, необходимые для их достижения;
• Формулировка главной (генеральной) цели должна давать описание конечного результата;
• Содержание главной цели должно быть развёрнуто в иерархическую структуру подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием достижения целей данного уровня;
• На каждом уровне подцели должны быть независимыми и невыводимыми друг из друга;
• Декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к её реализации без дальнейших пояснений.

В целом принцип "древа целей" обеспечивает взаимосвязь множества целей разного содержания (экономических, социальных, политических, духовных), их согласование для достижения главной, единой цели. Главная цель направляет качественное развитие общности, системы социальных отношений.

Формирование "древа целей" происходит по принципу "от общего к частному". На вершине находится главная цель. Она расчленяется на отдельные составляющие — на промежуточные цели (цели — средства), от реализации которых зависит её достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, расчленяются на более частные и т.д. Так достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип по существу представляет общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и образует конкретную систему зависимости, позволяющую определить место и роль каждой цели в процессе её осуществления, разграничить их по степени важности при существующих условиях управленческой деятельности.

Постановка целей

• Задание №1:

На новом листе бумаги запишите пять важных целей, которые Вы хотите достичь до конца своей жизни. Попробуйте изобразить для себя возможную картину Вашей будущей жизни, и попытайтесь установить ясные цели, которые могут быть обращены в непосредственные действия.

• Задание №2:

Дифференцируйте свои жизненные цели по временным критериям. Впишите в графы приготовленного формуляра все желаемые цели на ближайшее и отдалённое будущее.

• Жизненные цели.
• Личные желания:
  • Среднесрочные цели (на 5 лет).
  • Краткосрочные цели (на ближайшие 12 месяцев).
• Профессиональные цели:
  • Долгосрочные (жизненные цели).
  • Среднесрочные (на 5 лет).
  • Краткосрочные цели (на 12 месяцев).

После того, как каждый прояснил для себя вопрос о личных и профессиональных целях, предлагается выполнить рад заданий для анализа личных ресурсов и подбора средств достижения поставленных целей.

• Задание №3. Анализ "Цель — средство":

Продумать какие средства (личные, профессиональные, финансовые, временные ресурсы) необходимы для достижения поставленных вами целей, и сравнить идеальную картину с реальной ситуацией. Для этого выберите пять важных целей и определите, какие ресурсы необходимы для их достижения, проверьте, что Вы ещё должны достичь и к чему приступить, чтобы ближе подойти к цели.

Предлагается заполнить таблицу:

1. Цель.
2. Средства.
3. Что имеется в наличии.
4. Что ещё требуется.

• Задание №4:

Последняя фаза процесса постановки целей — конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. При этом, мы должны помнить, что цель имеет смысл только тогда, когда установлены сроки её воплощения и сформулированы желаемые результаты.

Сформулируйте результаты своих желаемых целей, перепроверьте свои планы с точки зрения их реалистичности, и установите сроки их реализации. Кроме этого, поставьте краткосрочные цели, которые будут способствовать достижению Ваших долгосрочных, глобальных целей (заполните таблицу).

1. Сфера жизни.
2. Жизненная цель.
3. Значимость.
4. Срок реализации.
5. Практические цели.
6. Срок исполнения контроль.

Работа с целью

Начнём с того момента, когда есть только желание что-то изменить в своей жизни, но пока не понятно, что именно и каким образом это сделать.

• Определитесь, чего именно и в какой области вы хотите. Никаких ограничений, никаких "надо" и "должен"! Только "хочу", "нравится" и так далее. Можно пойти от обратного и перечислив всё то, что в жизни не устраивает, определить, что же вы хотите вместо этого.
• Сформулируйте цель в соответствии с критериями Smart или Clear или же Pure. Какую именно модель целеполагания выбрать — решать вам.
• Цель следует разбить на несколько более мелких целей, а те, в свою очередь — на ещё более мелкие.

Для этого можно использовать так называемые ментальные карты.

Ментальные карты (они же карты ума, "умные карты", интеллект-карты и так далее) — это простой и весьма действенный способ преобразования практически любых целей в планы действий. Ментальные карты весьма активно используются в лайф-менеджменте. Они позволяют наглядно рассмотреть, что и как нужно сделать для достижения цели, определить, какие следует предпринять действия, какие ресурсы вам потребуются.

Обычно ментальные карты рисуются в виде схемы с центром и расходящимися от него "ветками". На ветках вы размещаете пояснения или рисунки.

При составлении ментальной карты ваша цели или задача размещается в центре. На расходящихся ветках вы отмечаете ключевые слова, эти слова должны вызывать у вас эмоции. Идите за своими ассоциациями и позвольте разгуляться фантазии. От каждой ветки отходят новые ассоциации. Эти новые связи называются ветками второго уровня. Ментальную карту можно расширять практически бесконечно, но психологи рекомендуют составлять не более четырёх уровней для удобства восприятия.

Рассмотрим вариант рисования ментальной карты от руки. Возьмите лист бумаги. В центре изобразите любую геометрическую фигуру и впишите в него свою чётко и правильно сформулированную главную цель. Разбейте эту главную цель на несколько целей поменьше. Нарисуйте кружки поменьше и впишите в них так же чётко сформулированные цели второго уровня. При этом соедините основную цель с малыми целями линиями или стрелками. При необходимости эти малые цели можно аналогичным образом раздробить на ещё более мелкие, а те, в свою очередь на ещё более мелкие. Не стоит доводить подробность до абсурда. Как правило, хватает трёх-четырёх уровней.

При желании в ментальную карту можно добавлять картинки и рисунки, использовать различные цвета для её оформления и так далее. Всё это сделает вашу ментальную карту более эмоциональной и живой. Добившись нужного вам уровня дробления целей, рядом с каждой целью напишите список простых и конкретных действий, которые необходимо выполнить для её достижения.

Например:

• Договориться.
• Подготовить.
• Узнать.
• Сообщить.
• Назначить.

Уровень подробности планируемых действий вы определяете сами. Теперь остаётся только назначить точные сроки выполнения этих действий и согласовать их со своим планом, если таковой уже имеется. Таким образом, в итоге вы имеете чёткий и конкретный план действий по достижению своей цели. Остаётся только его реализовать!

Smart — аббревиатура S.M.A.R.T имеет свою расшифровку, где каждая буква обозначает один из критериев правильности формулировки цели:

• Specific — цель должна быть конкретной и чёткой.
• Measurable — цель должна быть измеримой.
• Achievable — цель должна быть достижимой.

Realistic/reasonable/relevance — цель должна быть реалистичной (в других вариантах — приемлемой или релевантной). Timebound — цель должна быть ограниченной во времени.

Например: "Я хочу получать больше денег. Это — моя цель!". Исходя из критериев Smart эта цель, как минимум, неконкретная и нечёткая (что значит больше денег?), неизмерима (насколько больше? Сколько именно?), неограниченна во времени (когда? К какому сроку?). При такой формулировке вероятность достижения цели крайне низка. Или же результат будет совсем неудовлетворительным: ведь получить больше на один рубль — это тоже "получить больше денег".

Модели Clear и Pure используются аналогично, но их критерии, естественно, отличаются от модели Smart. Не смотря на то, что эти модели гораздо менее известны и менее популярны, чем Smart, они ничуть не менее эффективны.

В соответствии с моделью C.L.E. A.R цель должна быть:

• Представляющей вызов.
• Легальной.
• Экологичной.
• Приемлемой.
• Формулируемой письменно.

Соответственно, в соответствии с моделью P.U.R. E . цель должна быть:

• Позитивной.
• Понятной.
• Уместной.
• Этичной.

Все дела можно классифицировать по критериям срочности и важности. Ключ к успеху заключается в том, чтобы научиться разделять эти два понятия и умело распределять задачи в одну из четырёх категорий:

• Важные и срочные.
• Важные, но не срочные.
• Не важные, но срочные.
• Не важные и не срочные.

Делайте сначала все задачи A, потом задачи Б, после этого задачи В и никогда не делайте задачи Г.

Опыт: я поступал следующим образом: каждая задача, которой я решал заниматься, записывалась в колонку с задачами. Кроме этого для каждой задачи ставилось значение в поле важность от 1 до 3,3 — очень важные задачи, которые продвигают меня к достижению моих целей. Задачи с важностью 2 — это задачи с нормальной важностью, дополнительная работа по проекту, обучение, прочтение статей по тестированию и автоматизации. Важность 1 получали неважные задачи, имеющий сомнительный эффект, через неделю даже и не вспомнишь, сделал ты это или нет.

Когда цифра в колонке "Важность" была проставлена, я выбирал значение от 1 до 3 в колонке "Срочность" для задачи. 3 получали срочные задачи, которые необходимо было выполнить в течение дня, либо "ко вчера". 2 — задача на период больше одного дня. 1 получали задачи без определённого срока или со сроком от недели и более.

Далее по формуле (P = (I-1)*3+U, где P — priority, приоритет, I — importance, важность, U — urgency, срочность) вычислялся приоритет задачи (автоматически) таким образом, что наибольший приоритет получали более важные задачи, срочность распределяла приоритет среди задач одинаковой важности. Таким образом, каждая задача получала приоритет от 1 до 9. Сортировка задач по убыванию приоритетов давала мне ясную подсказку, за какую задачу следует делать сейчас (от 9 и до 1). По завершении задача помечалась сделанной, и это помогало мне сосредоточиться над следующей задачей.

Способы целеполагания

• Фиксируйте ваше продвижение. Важно анализировать свой прогресс. Это поможет определить темп выполнения вашего плана, баланс достигнутых и не достигнутых результатов. Всё в памяти удержать невозможно, поэтому записывая все детали, вы ничего не забудете и систематизируете информацию.
• Ищите поддержки. Не действуйте в одиночку. Оставаясь со своими проблемами один на один вы только затягиваете время для достижения заветной цели. Подумайте, откуда можно получить помощь. На самом деле её можно получить везде — на форуме, на работе, в семье, среди друзей и знакомых всегда может найтись человек, способный вам помочь. Кроме того, вы можете найти единомышленников: одна голова хорошо, а две — лучше.

Способы целеполагания от руководителя

Одна из важнейших задач руководителя — обеспечить постановку общих целей и частных целей для каждого сотрудника. Можно выделить три основных способа решения задач целеполагания.

• Руководитель сам определяет общую цель для всего коллектива и частные цели для подчинённых, а затем выдаёт индивидуальные задания.
• Руководитель определяет общую и частные цели самостоятельно, затем организует их обсуждение и по итогам обсуждения самостоятельно корректирует цели, формулирует и выдаёт задания.
• Руководитель разрабатывает проект общей цели. Совместно с сотрудниками он обсуждает и корректирует его. По его предложениям сотрудники сами разрабатывают цели для себя, и руководитель обсуждает с каждым его предложения. Только после этого он обсуждает совместно со всеми все частные цели и утверждает их.

То, каким образом исполнитель включён в разработку целей, распределение работ, и то, как он получает различные задания, напрямую влияет на его мотивацию. Принадлежность первого способа к авторитарному стилю руководства достаточно очевидна. Руководитель может ограничиться тем, что общая цель известна ему одному, а все остальные работают по заданиям. Но он не может надеяться, что его подчинённые будут стремиться к высоким результатам.

Руководитель, действующий по второму сценарию, кое-что делает для лучшей мотивации своих подчинённых: общая цель известна всем, кто будет над ней работать, каждому выдано задание, которое понято и принято. Эти моменты являются очень значимыми именно с точки зрения мотивации. При таком способе постановки целей руководитель выдерживает необходимый минимум, при котором вообще можно рассчитывать на какую-то заинтересованность подчинённых в работе.

Наилучшие условия мотивации создаёт третий способ постановки целей. Он трудоёмкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. При постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчинённых. В ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты.

Итак, правильная процедура постановки целей требует от руководителя:

• Определить общую и частные цели конкретно, то есть так, чтобы можно было проверить, достигнута цель или нет;
• Обеспечить полноту частных целей, необходимых для достижения общей;
• Обеспечить понимание заданий исполнителями;
• Добиться принятия заданий исполнителями, т. е. готовности их выполнять;
• Выделить связи (внутренние и внешние), которые нужно контролировать и координировать;
• Определить частные цели так, чтобы общий результат был максимально близок к возможному с точки зрения его полезности.

Именно зафиксированная в ходе целеполагания связь между частными (индивидуальными) и общими целями может считаться главным мотивирующим условием. Для этого сама процедура постановки целей должна быть обязательно реализована как процедура совместной работы.

Если руководитель хочет, чтобы цели были не просто поняты всеми работниками, а и приняты ими в качестве собственных, и обладали бы побуждающей силой, необходимо придерживаться следующих правил:

• Исполнители должны участвовать в постановке цели.
• Не следует ставить слишком отдалённые цели. Чем ближе цель, тем больше она мобилизует.
• Постановка лёгких для достижения целей не мобилизует, а расхолаживает.
• Человек более активен и прикладывает больше усилий для достижения тех целей, которые он ставит перед собой сам. Надо предоставить подчинённым возможность самим формулировать свои цели, но обязательно обсуждать их с ними.
• Нельзя допускать неконкретной постановки целей, так как они неконтролируемы.
• Совокупность частных целей должна составлять общую цель.
• Если исполнитель сомневается в том, что он может выполнить полученное задание в срок, не стоит прибегать к приказу, необходимо понять источник затруднений.
• При обсуждении частных целей необходимо обязательно согласовать все связи, то есть зафиксировать: от кого и что ждёт каждый исполнитель, чтобы выполнить свою работу. Эти связи руководитель должен контролировать и координировать.

Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Если у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности кого-то из исполнителей, он может его жёстко контролировать. Если же он имеет дело с квалифицированным и ответственным сотрудником, то здесь жёсткий контроль будет только вредить.

Варианты проведения контроля

• Руководитель контролирует работу подчинённых, делая это всегда неожиданно для них. Подчинённые знают, что в любой момент их работа может стать объектом контроля. Он не обсуждает с подчинёнными, как они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое всё должно быть приведено к норме.
• Руководитель редко контролирует текущую работу подчинённых, особенно тех, кто, по его мнению, хорошо справляется со своими обязанностями. Когда неожиданно обнаруживаются какие-то недостатки, он считает их случайными и не склонен применять санкции к подчинённым, а ограничивается тем, что просит их не допускать впредь аналогичных ошибок.
• Руководитель регулярно контролирует работу подчинённых. При этом им заранее сообщается о предстоящем контроле и предлагается подготовиться к нему. Руководителя в равной степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются как провинность. После ознакомления с работой подчинённого руководитель обязательно обсуждает вместе с ним, что и как нужно сделать, чтобы устранить обнаруженные недостатки и затруднения.

Первый способ может действовать как антимотиватор, так как создаёт у подчинённого впечатление недоверия со стороны руководителя, понижает его самооценку способностей. Этот способ может применяться только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть основания не доверять.

Второй способ даже не обеспечивает необходимого компонента управления — обратной связи.

Наиболее рационален третий вариант контроля.

Контроль может и должен решать и другие задачи, а именно:

• Подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая тем самым его самооценку;
• Создать у подчинённого положительный эмоциональный настрой и уйти от нежелательного в общении эмоционального напряжения — обиды, раздражения и т.д.;
• Добиться от подчинённого позитивного отношения к критическим замечаниям, понимания и принятия критики, готовности исправить недостатки;
• Получить от сотрудника замечания по поводу организации и условий работы;
• Определить вместе с подчинённым, что, когда и как нужно исправить и нуждается ли он в помощи.

В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

• Контроль должен быть регулярным и не неожиданным. Он не должен сводиться к отдельным инцидентам.
• Не надо стремиться проконтролировать все, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах.
• Не надо использовать скрытый контроль. Кроме обиды, досады и напряжения в отношениях он ничего не приносит.
• Контролируя, надо стараться выявлять не только недостатки, но и успехи.
• Не должно быть неконтролируемых участков работ.
• Результаты контроля должны обязательно доводиться до подчинённого. Негативные результаты контроля бесплодны, если они сразу же не обсуждены и не найдены способы устранения недостатков.
• Беседа по итогам контроля должна быть конструктивной.
• Важно, чтобы подчинённый действительно (а не формально) сделал для себя соответствующие выводы.
• Контроль — функция необходимая, но чаще всего вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости от реализуемого стиля руководства.

Аспекты, касающихся профессиональных целей менеджера

Обсуждайте цели с подчинёнными. Цель, в постановке которой сотрудник принимает участие лично, становится в некотором смысле его личной целью, а значит, и мотивом. Чем больше подчинённых имеют возможность участвовать в выборе и постановке целей, тем меньше времени и усилий потребуется для их убеждения в дальнейшем! Цели, продиктованные сверху, — это плохие цели, хотя бы потому, что они "чужие", а каждый человек заинтересован в своих. Привлечение сотрудников к постановке целей создаёт у них чувство причастности к делам фирмы, значимость которого трудно переоценить, не говоря уже об экономии времени и сил руководителя.

При проработке целей следует учитывать следующее обстоятельство: краткосрочные цели в гораздо большей степени способствуют внутренней мобилизации, чем долгосрочные. Подумайте сами: одно дело, когда до экзамена две недели, другое — когда до него всего одна ночь. Поэтому специалисты рекомендуют разбивать краткосрочные цели на промежуточные (например, годовые, квартальные, месячные и даже недельные).

Не следует ставить слишком много целей. Кто берётся за все, чаще не делает ничего. Следует соизмерять объем работы с возможностями коллектива и своими собственными. Лучше концентрироваться на немногих целях: в этом смысле синица в руках предпочтительнее журавля в небе. Продолжая эту аналогию, замечу, что в менеджменте несколько синиц в руках через некоторое время превращаются в журавля.

"Пошаговый метод постановки целей" , разработанный М. Вудкок и Д.Френсис. Для постановки как личных, так и профессиональных целей. Шаг первый — прояснение подробностей: анализ текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определённой свободы от необоснованных ограничений, которые в данный момент принимаются вами как само собой разумеющееся. Смелость в Постановке целей не должна, конечно, граничить с безрассудством и потерей чувства реальности.

Шаг второй — выяснение возможностей. Во-первых, в силу личностных особенностей, под влиянием эмоций руководитель иногда может не совершить некоторые действия, уместные в данной ситуации. Крайний вариант этого выражен фразой: "У меня нет (не было) другого выхода" . Он означает, что руководители не видит или не способен видеть все имеющиеся возможности. Для того чтобы не впадать в крайности, нужно просто знать, что мнение "у меня не было другого выхода" никогда не соответствует действительности. Во-вторых, если руководитель выявил все имеющиеся у него реальные возможности для достижения целей, может оказаться, что некоторые из них противоречат его собственным ценностям или вызывают избыточные трудности для окружающих его людей. В таком случае вам придётся решать, насколько приемлемы эти возможности, но теоретически их все же не следует сбрасывать со счетов. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, — найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, соответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создаётся список возможностей для достижения поставленной цели.

Шаг третий — принятие решения о том, что вам нужно. Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса: какие из личных ценностей являются для вас наиболее важными? На какой риск вы готовы (и можете) пойти? Как ваши решения повлияют на окружающих?

Шаг четвёртый — выбор. Фактически это означает, что вы решаете направить усилия на одно (или несколько) возможных направлений, отказавшись от других. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, вы не можете быть уверены, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты: сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный — после.

Шаг пятый — уточнение цели. Цель, сформулированная неконкретно, неопределённо, чаще всего остаётся благим пожеланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель теряется и человек "погружается" в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными целями помогает избежать дополнительных и ненужных усилий.

Шаг шестой — установление временных границ. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установлены строгие временные пределы.

Шаг седьмой — контроль достижений. Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жёсткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества: появляется обратная связь с эффективностью работы; по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет; при неудаче создаётся возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.

Задайте себе вопрос, какой из шагов вы чаще всего пропускаете или плохо выполняете, и вы получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.

Модель целеполагания в НЛП строится на идее мотивирующего результата (хорошо сформулированной цели). В отличие от многих психологических направлений, анализирующих причины неудач, НЛП спрашивает: "Что ты хочешь?"

Условия хорошо сформулированной цели:

• Цель сформулирована позитивно.
• Цель находится под вашим контролем.
• Цель проверяема в сенсорном опыте.
• Цель экологична, она сохраняет первоначальные позитивные побочные результаты.
• Цель находится в нужном контексте.
• Цель зависит от доступа к ресурсам.
• Возможные препятствия.
• Вы знаете первые шаги для достижения цели.

Шаги:

• Цель должна быть сформулирована позитивно. Это очень важный момент. Цель должна определять не то, что вам мешает в жизни, не то, чего вы не хотите или от чего хотите избавиться. Цель должна определять то, что вы хотите получить, что вы хотите иметь, кем вы хотите стать, чего вы хотите достичь.
• Цель должна находиться под вашим личным контролем. Если цель находится вне вашего контроля и достижение её зависит не от вас или не только от вас, то вероятность её достижения резко снижается. Достижение цели должно зависеть только от вас. Если это не так, то следует пересмотреть или переформулировать цель.
• Цель должна быть представляема посредством органов чувств. Если вы можете себе ясно представить, что вы будете чувствовать, что вы будете видеть и слышать, когда ваша цель будет достигнута, то вероятность её успешного достижения очень высока. Если же у вас это вызывает затруднения, то цель, скорее всего, нужно пересмотреть или подкорректировать. Здесь также важна конкретность ваших представлений: что именно вы видите, слышите и чувствуете? Где именно? В каком количестве? Сколько именно? Подобные уточнения позволят вам сделать картину достижения цели наиболее реалистичной, а саму цель достижимой.
• Цель должна находиться в определённом контексте. То есть следует указать: когда, где, с кем вы хотите достичь этой цели. Чем конкретнее и подробнее — тем лучше. Представьте, что цель уже достигнута. Где это будет происходить? Когда это будет происходить? Кто будет вас окружать? Что будет вас окружать? В процессе такой конкретизации вы можете обнаружить много нового для себя и, возможно, внести существенные изменения, как в саму цель, так и в планы по её достижению.
• Цель должна быть экологична. То есть цель должна сохранять все преимущества настоящего положения. При постройке чего-то нового желательно не разрушить то ценное и важное, что уже есть. Достижение цели не должно оборачиваться существенными потерями в других сферах жизни или причинять вам или кому-то вред. Например, серьёзная цель в области бизнеса может потребовать от вас запредельных временных ресурсов, что в свою очередь может привести к резким ухудшениям в личной жизни и негативно сказаться на жизни близких вам людей. Вас это устраивает? Если нет, то нужно внести в свою цель необходимые коррективы.
• Цель должна иметь подходящие размеры. Разумно будет разбить эту цель на несколько целей меньшего размера. А те, в свою очередь, так же можно разбить и в итоге придти к тому размеру целей, с которым вам наиболее удобно и комфортно работать.
• Цель должна предусматривать препятствия, которые могут возникнуть на пути её достижения. То есть нужно уже в самом начале предусмотреть, какие внутренние и внешние препятствия вам могут встретиться на пути к цели. Например, если ваша цель есть у вас уже давно, то что мешало вам раньше приступить к её достижению? Какие ваши личные качества и свойства могут мешать вам в достижении вашей цели? Какие препятствия могут возникнуть на вашем пути? Кто или что может помешать вам? Подумайте над этим. Конечно, в самом начале маловероятно предусмотреть абсолютно все препятствия, которые могут вам встретиться при достижении вашей цели, но очень многие из них предусмотреть можно. А значит, можно и подготовиться к ним.
• Цель должна описывать ресурсы, необходимые для её достижения. Ресурсы — это всё, что может вам потребоваться для достижения цели. Подумайте, какие ресурсы вам потребуются? Какие ресурсы у вас уже есть? Какие ресурсы вам нужно найти? И где вы их можете найти? Как вы можете это сделать?
• Цель должна описывать первые конкретные шаги по её достижению. Спланируйте эти шаги сразу после того, как вы оформили свою цель. Что вы сделаете для достижения своей цели в первую очередь? Что вы можете сделать уже сегодня? Может быть, вы можете что-то сделать прямо сейчас? Очень важно подкрепить постановку цели первыми действиями по её достижению. Это должны быть очень конкретные и ощутимые шаги.

Хорошо поработав над целью в самом начале, вы сведёте к минимуму сложности и препятствия, которые могут возникнуть у вас на пути её достижения, и значительно облегчите себе достижение вашей цели. Успехов вам в постановке и достижении целей!

Уход от проблем

"Что вы хотите прекратить или чего избежать?" — Мне не нравится в себе неуверенность, лень, неспособность отвечать за себя и то, что для меня слишком важно, как меня оценивают другие люди.

• Противоположность проблеме:

"Что противоположно проблемному состоянию?" Определите, что противоположно заявленной проблеме (проблемам). Я бы хотел быть уверенным в себе, собранным, способным отвечать за собственные поступки, учитывающий мнение других, но более ориентированный на собственную оценку.

• Кто уже это сделал:

"Кто уже в состоянии достичь желаемого состояния, сходного с вашим?" Найдите людей, которые уже обладают желаемыми качествами. На мой взгляд, этими качествами обладает Иван Степаныч, Рабиндранат Тагор и Тарзан.

• При помощи логики:

Прибегните к логическому мышлению и определите, какие качества должны присутствовать в желаемом состоянии. Я так же хотел бы иметь такие качества как большую работоспособность, немного наглости, умение быстро обучаться и быстрое переключение от одного вида деятельности к другому. Хотелось, чтобы для я был уверен в том, что могу достичь поставленные цели и считал себя достаточно компетентным для того, чтобы принимать ответственные решения.

• Расширение:

"Какие качества, связанные с вашим желаемым состоянием, вы уже имеете, и каких вы хотели бы сделать больше?" Определите, что из необходимого у вас уже есть, а что нужно добавить. У меня уже есть внимание к другим людям и умение достигать поставленной цели. Но хотелось бы побольше уверенности в собственных силах и просто чувства уверенности в трудных ситуациях.

• "Как если бы":

"Если бы у вас уже было полностью полученное желаемое состояние, что бы вы делали или что бы сделали ещё?" А что вы будете делать после того, как достигните желаемого? Каковы ваши планы? После того, как я достигну этой цели я хотел бы начать развивать у себя такие качества как профессионализм и постоянство.

Эффективные способы постановки цели

• Только определённость. Никаких общих формулировок. Такие формулировки, как например: "буду заниматься фитнесом", или "есть больше фруктов" не совсем подходящие. Очень важно использовать измеримые понятия — в какой день вы собираетесь записаться, сколько раз в неделю будете заниматься, какую норму съеденных фруктов вы для себя устанавливаете. Избегайте слов "всегда" или "никогда". Эти слова часто заставляют нас бросить начатое.
• Составляйте план. Не ждите до "когда-нибудь". Фомулировка того, что вам нужно — это, на самом деле, всего лишь первый шаг. Теперь нужно определить то, что вам понадобиться для осуществления самой цели, чья помощь будет вам необходима.
• Запишите и установите срок. Без установления крайних сроков ваши цели останутся вашими желаниями. Крайние сроки заставляют действовать и принимать меры. Очень не плохо, периодически визуализировать свою цель. Визуализация приближает осуществление цели, так как отождествляет её в сознании с чем-то очень реальным и обязательным.
• Будьте готовы к неудачам. Не бывает совершенно идеальных путей к цели. Преуспевающие люди это понимают и всегда готовы пойти на риск. Они не бояться неудач и провалов, потому что знают, что закон провала является одним из мощных законов успеха. К неудачам нужно научиться относиться по-философски. Воспринимайте их как этапы вашего роста, как преграду, которую нужно преодолеть, но в случае ошибки или неудачи не стоит отказываться от своей мечты.
• Фиксируйте ваше продвижение. Важно анализировать свой прогресс. Это поможет определить темп выполнения вашего плана, баланс достигнутых и не достигнутых результатов. Все в памяти удержать невозможно, поэтому записывая все детали, вы ничего не забудете и систематизируете информацию.
• Ищите поддержки. Не действуйте в одиночку. Оставаясь со своими проблемами один на один, вы только затягиваете время для достижения заветной цели. Подумайте, откуда можно получить помощь. На самом деле её можно получить везде — на форуме, на работе, в семье, среди друзей и знакомых всегда может найтись человек, способный вам помочь. Кроме того, вы можете найти единомышленников: одна голова хорошо, а две — лучше.

Алгоритмизированный вопросник для составления стратегического плана

Для того чтобы оформить стратегический план, нужно обстоятельно и последовательно ответить на ряд вопросов:

• Зачем и почему я (мы) это делаю?
• Чего я (мы) хочу добиться в конечном счёте? Чьи интересы я (мы) при этом затрагиваю? На кого (что) окажет влияние конечный результат?
• Каковы условия (что? кто? как?), влияющие на процесс реализации цели? Какие препятствия? Какие возможности?
• Что я (мы) делаю хорошо (каковы способности) и что я (мы) делаю плохо (каковы слабости)?
• Что я (мы) должен сделать немедленно, прежде всего?
• Что я (мы) должен делать в перспективе?
• Какие компоненты цели самые срочные, важные, перспективные, выгодные?
• Какие пункты плана прямо помогут достичь цели, а какие носят второстепенный характер с точки зрения конечного результата?
• Какие конкретные действия могут свести к минимуму негативные влияния и последствия, а какие усиливают позитив? Кто конкретно несёт ответственность за каждое действие? Когда, где и как эти действия должны быть выполнены? Что (какие ресурсы) для этого необходимо?
• Есть ли компоненты цели, которые заведомо невыполнимы? Нужно ли ставить новые цели? Не будет ли новый план действий более реальным и целенаправленным?

Метод "Планирование жизни"

Подумайте и опишите свои представления по категориям:

• Индивидуальные цели:
  • Стиль, образ жизни, желаемый имидж;
  • Духовная, религиозная или философская позиция;
  • Экономическая деятельность;
  • Самообразование;
  • Решения, касающиеся основной работы;
  • Уровень физической активности;
  • Свободное время, хобби, отдых.
• Межличностные цели:
  • Семья;
  • Друзья;
  • Личная жизнь;
  • Группы, коллективы;
  • Степень собственного лидерства.
• Долгосрочные цели:
  • Выбранные цели, которых хотелось бы достичь через 10, 20,30 лет;
  • То, что из имеющегося сейчас будет вспоминаться с удовольствием через 10, 20, 30 лет;
  • Важнейшее из самого важного — цели, определяющие смысл вашей жизни.

Психологический метод

• Составьте список того, о чем мечтаете, кем и каким хотите стать, где жить, чем заниматься, что иметь. Сосредоточьтесь. Не ограничивайте фантазию, сокращайте слова. Если хотите — нарисуйте это.
• Посмотрите на этот список и определите, о каком будущем идёт речь: о ближайшем или отдалённом. В первом случае — додумайте перспективу, во втором — распишите ближайшее будущее.
• Из всего, что написали, выберите четыре самые важные цели на этот год, ответьте на вопрос, почему они самые важные.
• Список из четырёх основных целей протестируйте на соответствие правилам планирования целей. Исправьте, если что-то не так.
• Теперь определите необходимые ресурсы для достижения этих целей: те, которые есть, и те, которые нужно привлечь (ресурсы — все что угодно из того, что необходимо).
• Вспомните несколько случаев, когда вы чувствовали, что достигли успеха, и какие ресурсы вы использовали тогда максимально эффективно.
• Напишите не меньше одной страницы, отвечая на вопрос: "Каким человеком я должен быть, чтобы достичь этих целей?"
• Теперь напишите о том, что мешает вам сейчас достичь этих целей.
• Сделайте черновик подробного плана достижения этих целей. Начните с конца (результата) и закончите началом (первым шагом).
• Запишите имена нескольких людей, которые уже достигали того, чего хотите достичь вы. Что им помогло? Представьте, что каждый из них даёт какой-либо совет — запишите эти советы.
• Опишите или нарисуйте один свой идеальный день.
• Опишите своё идеальное окружение (место, обстановка, люди и др.).
• Просматривайте периодически эти записи, вносите изменения, если вы почувствуете в этом необходимость.

Метод пяти основных сфер жизни:

• Личная.
• Профессиональная.
• Социальная (окружение, друзья, социальный статус).
• Духовная (внутреннее состояние, вера, культура).
• Сфера здоровья.

В каждой из сфер поставьте себе цель. При этом цель — что (или чего именно) я хочу. И у этого "Что (или чего)" должен быть яркий образ — чем ярче, тем лучше.

Нарисуйте стрелку и проработайте шаги: "что я могу сделать для того, что хочу?" и впишите в этот рисунок эти шаги. Помните про этот рисунок и каждый день смотрите на него. Всё дело в том, что приходит новый день и понимаешь, что у тебя теперь появилась ещё одна какая-то возможность — и нужно её вписать. Сделайте все пять рисунков по каждой сфере, сравните их и удивитесь. Другой реакции у людей я ещё не видел при этом. Это работа на многие дни. После которой идёт ещё и периодическая корректировка.

Техника целеполагания

Для этой техники нам снова понадобиться листок и ручка. Выполняется техника в течение нескольких дней по 15-30 минут каждый день.

• День 1. На листке бумаги напишите всё, чего вы бы хотели достичь за свою жизнь. Минимум 50 вещей или понятий и максимум хоть 1000.Перечитать и заняться своими делами.
• День 2. Ровно через сутки вернуться к листку и вычеркнуть половину. Менее значимую.
• День 3 и дальше. Росно через сутки вернуться к листку и вычеркнуть ещё половину, которая покажется менее значимой.
• День N. Это последний день, в который вы оставляете 5-10 понятий или вещей в списке. Это и будут самые важные и ценные цели в вашей жизни.

Резюме

• Любая деятельность является целенаправленной.
• Источник цели — потребность. При неудовлетворении потребности появляется желание, отсутствие очевидного пути достижения которого порождает проблему, и тогда появляется цель как нечто, что решит проблему.
• Выбор цели сугубо субъективный. Если ставится или имеется цель, то всегда существует субъект целеполагания, точка зрения которого отражается в ней. Субъективность це-ли выражается, с одной стороны, знаниями и пониманием действительности того, кто ставит цель, а с другой цель направлена на удовлетворение его конкретной жизненной потребности.
• Следует различать цели с позиции субъекта и объекта. Цель с позиции субъекта определяет цель анализа, описания, проектирования (создания или реорганизации) и управления. Цель с позиции объекта определяет цель его функционирования (существования), которая может быть заложена при его создании либо формироваться внутри него.
• Цель может быть конкретной или размытой. В последнем случае необходимо вводить критерии для оценки степени достижения цели.
• Целеполагание сталкивается с рядом проблем, связанных с объективными и субъективными ограничениями, изменением целей со временем, неопределённостью целеполагания, опасностями подмены целей средствами и смешением целей и др.
• Прежде чем формулировать окончательную цель, необходимо провести исследование решаемой проблемы. В частности, следует расширить проблему до проблематики: определить и рассмотреть проблемы, существенно связанные с исследуемой, без учёта которых она не может быть решена.
• Правильно сформулированные цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, согласованными, приемлемыми и гибкими.
• Существенную помощь при целеполагании оказывают "деревья" целей и проблем. При реорганизации или автоматизации объекта можно рекомендовать построение следую-щей цепочки "деревьев": "дерево" целей (желаний) объекта, "дерево" проблем объекта, "дерево" целей субъекта. В последнем "дереве" рассматриваются возможные стратегии решения проблем.

ПЕРВАЯ ПИРАМИДА.

БАЗОВАЯ СТУПЕНЬ: «ОСНОВАНИЕ».

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ.

Введение

Пирамида потребностей Маслоу была сформирована без разбивки к уровням ее возможной реализации. Т.е. потребности выражены в самых общих формах и только в определенной внутренней взаимосвязи. Получается: удовлетворение потребностей какого-то уровня может закрыть вопрос такой потребности полностью и никакого развития данной потребности в дальнейшем не предусматривается. Движение идет только от одного уровня потребностей к другому. Например – необходимость удовлетворения материальных потребностей – после своего удовлетворения переходит к удовлетворению более высоких потребностей, например – в развитии.

Кстати отметить, что такой подход был высмеян Стругацкими. Именно Выбегалло пытался провести исследования и экспериментально обоснования движения по таким ступеням потребностей в своем «идеальном» человеке.

Однако, как показывает реальная жизнь, удовлетворение, например, одних материальных потребностей порождает другие материальные потребности. И вовсе не обязательно порождает потребности более высокого уровня.

В конечном счете, при работе с Мультипирамидой пришлось прийти к выводу о том, что удовлетворение потребностей одного уровня пирамиды приводит к двоякому движению. Одно движение — от материальных потребностей к духовным. Другое движение — от материальных потребностей одного уровня пирамиды к материальным потребностям аналогичного уровня в следующей пирамиде большой Мультипирамиды.

Именно это двоякое движение и лежит в основе целеполагания – т.е. установления того, что надо сделать и планирования, т.е. описание, как и когда это можно и следует сделать.

Причем целеполагание предполагает именно две задачи. Первая: закрыть текущий уровень пирамиды «под ключ» и перейти на работу с более высоким уровнем. Вторая – то же, но перейти на аналогичный уровень следующей пирамиды, начать там работать параллельно с работой по текущей пирамиде.

Точно такая же ситуация с планированием: что надо сделать для перехода на более высокий уровень текущей пирамиды и что надо сделать для перехода на аналогичный уровень следующей пирамиды. При этом приходится учитывать то, что работа ведется параллельно и что полный переход на работу по следующей пирамиде будет тогда, когда завершится полностью текущая пирамида.

Проблема целеполагания – философская проблема. Именно целеполагание отличает животную, инстинктивную деятельность от человеческого труда. В труде человек реализует целеполагание. Так что на нулевом уровне первой пирамиды придется пофилософствовать каждому, если он желает получить именно собственное целеполагание, а не целеполагание, созданное неизвестно кем и навязанная нам неизвестно почему.

Что же такое целеполагание и как оно формируется у людей.

Прежде всего – целеполагание это цель, которую надо достичь. Она вытекает из потребностей, получает мотивацию и затем над достижением цели идет работа.

Ключевым моментом целеполагания является долженствование. Мне надо достичь конкретной цели, и я должен для этого делать определенные действия.

В обычных условиях долженствование задается и реализуется через ожидание действий от нас со стороны наших значимых, референтных групп. Мы предполагаем, своим собственным субъективным предположением, что кто-то, значимый для нас, ожидает от нас определенного поведения, определенных действий. И через механизм суггестии задаем себе это поведение, выполняем ожидаемое от нас поведение.

Таким образом, реализуя собственные потребности, мы выполняем требования, которые от нас, по нашему собственному предположению, ожидают наши референтные группы. Целеполагание и его выполнение, порядок действий, вербализуются, т.е. оформляются в слове, в речи и затем выполняется.

Если мы действуем бессознательно, т.е. по животному, то целеполагание не возникает. В этом случае наши действия регулируют инстинкты.

Задача личности в процессе ее развития – осознать цели, которые личность преследует, осознать, как эти цели возникли, определить их целесообразность и значение для себя. При этом неизбежен конфликт между целеполаганием, заданным референтной группой и целеполаганием, которое себе сознательно сформулирует индивид. Но именно этот конфликт и его результата как выбор сознательно сформулированной цели личности ведет к наилучшим результатам. И, в конечном счете, этот результат гораздо лучше выражает интересы любых групп и сообществ людей, чем навязанное целеполагание из прошлого опыта этих людей.

При формировании целеполагания личность одновременно формирует план воплощения в жизнь этого целеполагания, подбирает необходимые действия. Здесь, опять-таки, план может формироваться как бессознательные программы действий, которые уже усвоены человеком. Или, как сознательно отстроенные программы действий, согласованные по технологиям, ресурсам и времени.

Поскольку потребность в целеполагании и составлении планов реализации такого целеполагания является базовой человеческой потребностью, которая отличает человека и общество от животных, то, конечно, было выработано немало технологий для работы с такой потребностью. Технологии различаются: по субъектам, по времени, глубине проработки и многим другим параметрам.

Для наших задач следует отметить следующее .

Прежде всего, нам никак не подходят чисто бессознательно воспринятые целеполагания и бессознательно принятые технологии их реализации. От кого бы все это не исходило. Мы должны четко представлять и аргументировать в соответствии с технологией фальсификации любые позиции по целеполаганию и планированию.

Далее. Отбрасываем технологию, наиболее понятную и общепризнанную, когда целеполагание и планирование идет формально — логически. Т.е. берется очевидная цель и так же, на основе очевидного, рассчитываются действия. Горизонт такого планирования невелик. В реальной жизни слишком много возмущающих факторов, которые достаточно быстро меняют ситуацию.

Следующая – эвристическая, когда формируется на интуитивной основе понимание цели и затем, опять таки, эвристически, формируется план ее достижения. Наиболее полно такой подход воплощен в различных технологиях проведения деловых игр, мозговых штурмов.

Наконец, стоит упомянуть технология АРИЗ (алгоритма решения изобретательских задач) Альтшуллера. Она относится только к решению, планированию действий. Целеполагание предполагается внешним. На основе алгоритма по изобретениям была предпринята попытка создания стратегических планов в различных областях человеческой жизнедеятельности.

В ходе работы над задачами ВПШ сформировался другой подход к формированию целеполагания и планирования. В основу его положена пирамида потребностей Маслоу с соответствующими уточнениями и доработками до Мультипирамиды.

Это позволило очень четко формулировать целеполагание как на философском, стратегическом уровне, так и при конкретизации целеполагания для отдельного человека.

Полученные от такой проработки целеполагания выступали основой анализа эффективности используемых технологий по удовлетворению потребностей каждой отдельной личности. И соответственно – выбирались наиболее эффективные технологии такого удовлетворения. Критически важной оказалась разработка и реализация плана смены технологий используемых личности по воплощению целеполагания.

Целеполагание

Целеполагание по первой пирамиде соответствует потребностям, выражаемым пирамидой потребностей Маслоу с учетом тех корректировок, которые введены в ВПШ.

«Основание». Целеполагание для базового уровня: формирование целеполагания и стратегического планирования для первой пирамиды в целом и по каждому уровню .

Завершение уровня «под ключ »: реализация целеполагания и планирования первой пирамиды. Важно – выполнение базового уровня считается завершенным не тогда, когда сформированы целеполагание и планирование, а тогда, когда эти целеполагания и планы реализованы в жизнь, т.е. пройдены все уровни первой пирамиды.

Особенности уровня в том, что проводится систематический пересмотр целеполагания и планирования по трем направлениям:

Первое . Уточнение по уровням.

Второе . Уточнение по личности исполнителя.

Третье . Уточнение по движению между первой и второй пирамидами.

«Обеспечение ». Целеполагание для первого уровня: обеспечить финансовую, материальную, организационную базу жизнедеятельности личности .

Завершение уровня «под ключ»: жизнь, работа и развитие личности не зависит от материального обеспечения.

Финансовая независимость: обеспечить форму жизни «рантье», когда финансовая сторона обеспечения выводится за скобки приоритетов. Получение процентов на вложенный капитал или системный доход за результаты прошлого труда. Т.е. обеспечено системное поддержание возможности получать результаты чужого труда без дополнительного приложения своего.

Материальная независимость: обеспечены все материальные условия для успешной жизнедеятельности личности. В постоянном пользовании человека есть материальные ресурсы, которые считаются достаточными, комфортными и в чем-то даже шикарными для конкретного общества.

Организационная независимость: есть общественная инфраструктура для использования финансовых и материальных ресурсов и человек может ими без проблем и системно пользоваться.

Особенности: ресурсы обеспечения жизнедеятельности, деньги и материальные ценности, и остальное — прочее, их использование требуют финансовой грамотности, определенных юридических знаний и умения защищать свои ресурсы от системных рисков.

«Безопасность ». Целеполагание для второго уровня: сохранение работоспособности и интереса к жизни до 130 лет . Ориентир на абсолютное здоровье и потенциальное бессмертие. Постоянна работа над снижением системных рисков инвалидности и гибели своего тела.

Завершение уровня «под ключ»: формирование образа жизни, включающего в себя технологии второго и третьего шанса на жизнь. Ликвидация хронических болезней до состояния «фоновые». Достижение идеального состояния здоровья, когда человек в принципе не болеет. Недомогания отражают только проявления работы защитных сил организма.

Особенности: одновременно применяются все известные технологии формирования абсолютного здоровья, т.е. решаются задачи трех пирамид. Первая пирамида – использование медицины как технологии первого шанса на жизнь – до 60-75 лет. Вторая пирамида – использование дозированной физической нагрузки как технологии второго шанса на жизнь – до 90-100. Третья пирамида – использование технологий повышения энергетики как технологии третьего шанса на жизнь – до 120-130 лет.

«Группа ». Целеполагание для третьего уровня: овладение «треугольником Карпмана» . Ликвидация и полное прекращение личностью вхождения в эмоциональные конфликты со своей реальной референтной группой.

Завершение уровня «под ключ»: освоение и перевод на уровень бессознательных действий работу по блокаде «треугольника Карпмана».

Особенности: полное завершение этой работы невозможно, так как является только оборонительной стратегией и прорывы неизбежны. Завершение – задача второй пирамиды, когда все члены реальной референтной группы осваивают работу с «треугольником Карпмана».

«Развитие ». Целеполагание для четвертого уровня: завершение интеллектуального развития в рамках материнской пирамиды . Получение общего развития и специальной подготовки в соответствии с личными пороговыми значениями интеллектов, учеба в ВПШ.

Завершение уровня «под ключ»: завершение первой пирамиды.

Особенности: при использовании технологий повышения интеллектуального уровня повышаются и требования к общей и специальной подготовке.

«Признание ». Целеполагание для четвертого уровня: мастер, состоявшаяся личность. Регистрация человеком построения своей первой пирамиды. Признание себя состоявшимся личностью и мастером в своем деле.

Завершение уровня «под ключ»: переход на реализацию второй пирамиды.

Особенности: оценка дается человеком только себе самому, без участия и оценки других людей. Признание есть признание самого себя состоявшейся личностью.

Стратегическое планирование

Планирование по первой пирамиде включает две основных позиции. Общая — планирование на основе представление о социальной программе и частная – планирование конкретного человека для построения своей индивидуальной первой пирамиды.

План работы включает в себя целеполагание, т.е. что нужно сделать, ресурсы и технологии, которые надо применить и временные горизонты, на которые надо ориентироваться.

Критические точки по времени — возрасту.

Формирование социальной программы и начало ее выполнения вне материнской пирамиды – до 25 лет. Завершение построения первой пирамиды как выполнение стандартной социальной программы и переход на доживание – около 45 лет. Люфт времени от 45 лет до 65 лет – предельный возраст для завершения первой пирамиды в стандартном варианте.

При применении технологий второго и третьего шанса – завершение первой пирамиды и переход ко второй – предельный возраст – около 65 лет.

Шаг первый . Анализ стартового состояния личности для учебы в ВПШ. Определение имеющихся ресурсов и степень отработки каждого уровня первой пирамиды.

Для лиц до 45 лет, выход из материнской пирамиды – да, нет. Для лиц старше 45 лет – режим доживания или достраивание пирамиды. Предельный вариант – строительство второй пирамиды.

Определить в каком кластере находитесь лично Вы.

Шаг второй . Определение позиций человека в стандартной сетке строительства первой пирамиды.

Временная схема первой пирамиды.

Первый уровень , обеспечение. Выход из материнской пирамиды и самообеспечение. 25-30 лет. Ответы, сделано, не сделано: Да, нет.

Второй уровень . Технология первого шанса. Нормальное здоровье по биологическому возрасту. Отсутствие хронических заболеваний. Отсутствие виктимных привычек. Ответы, применяется, не применяется: Да, нет.

Третий уровень . Стабильная реальная референтная группа: друзья, семья, родственники: 12-16 человек, не более 50% вампиров. 30-35 лет. Ответы есть или нет, разбиты на «вампиров» и «эмпатов»: Да, нет.

Четвертый уровень . Мастер в своей профессии. 40-45 лет. Ответы, считаете ли себя мастером в каком-то деле: Да, нет.

Пятый уровень . Самоопределение. 45 лет. Ответы, жизнь удалась или не удалась: Да, нет.

Возможность переход на вторую пирамиду: применение технологий второго и третьего шанса на жизнь. Да, нет.

Шаг третий.

Формирование индивидуального плана работы по строительству первой пирамиды.

По определению своего личного места в строительстве пирамиды выделяются несколько критических позиций.

Первая – обеспечила ли материнская пирамида пассивный доход, соответственно – финансовую свободу по выбору направления деятельности и развития.

Если обеспечила, тогда первый уровень считается пройденным на автомате, если нет – то это первый уровень личного планирования.

Вторая – задала ли материнская пирамида направление деятельности и границы узкой специализации как профессионала.

Если направление задано и реализовано – определиться с точки зрения личных пристрастий и личных стратегических задача, интересов. При положительно ответе – работать над тем, чтобы стать мастером.

Третья – устраивает ли данная специализация с точки зрения возможности стать профессионалом мирового класса или нет.

Если не устраивает – определиться с направлением развития и специализации, которая интересна и соответствует запросам личности. При этом желательно использовать арсенал современной психологии по выявлению потенциала личности, ее профессиональной ориентации и прочих важных элементов развития.

Шаг четвертый .

Составление плана работы по времени: в целом по первой пирамиде, по пятилеткам, по каждому году первого пятилетия.

Распределение действий по пятилеткам, распределение действий по годам первой пятилетки.

Распределение действий по образу жизни и режиму дня.

Шаг пятый.

Систематическая работа и Отчет и пересмотр. Отчет и анализ по итогам каждого года, пересмотр и уточнение каждый год.

Заключение.

Общее целеполагание по уровням пирамиды предполагает уточнение конкретной личностью своих задач по уровням. Например, кому то в развитии – «стать кандидатом медицинских наук», или «написать книгу», или «художник с персональной выставкой», или «уметь варить кофе лучше всех в городе» и т.д. Под целеполагания осуществляется конкретизация действий личности и планирование этого движения.

Для различных людей формируются планы, отличающиеся по сложности. Задачи ставятся на основе анализа пороговых значений личных возможностей по направлениям эффективного развития личности. Другими словами, личность сама, или с чужой помощью определяет свои возможности и для самоуважения ставит задачи на пределе нормальных личных возможностей. Здесь, конечно, возникает большой простор для субъективизма, но и оценка своей реализации первой пирамиды так же является личной и субъективной.

Дальнейшее движение – переход на вторую пирамиду предполагает новое целеполагание и новое планирование. Здесь можно только отметить два основных направления такой деятельности – одно – функция второй пирамиды как материнской для облегчения прохождения членами референтной группы первой пирамиды. И другая задача – теоретическая разработка и практическая реализация наиболее актуальных проблем, другими словами – исследования в интересах развития ВПШ.

Задание по третьей главе.

1. 1. Подготовиться к консультации написав аналитическую записку и не менее трех вопросов к ней по третьей главе.
2. 2. Курсовая работа: «Моя личная первая пирамида: целеполагание и планирование». Использовать схему развертывания текста: аналитическая записка и план по каждому вопросу.
3. 3. План работы по реализации первой пирамиды: планирование пятилеток и годовое планирование.

ОТЧЕТ.

1. 1. Прислать аналитическую записку с личными вопросами к консультации.
2. 2. Еженедельно, вместе с отчетом присылать материалы по курсовой работе до защиты.
3. 1. По итогам защиты предоставить план работы по реализации первой пирамиды.

КОНСУЛЬТАЦИИ и ЗАЧЕТЫ. Лично или по Скайпу.

1. 1. После отправки материалов по электронной почте, подготовиться к консультации и провести ее лично или по Скайпу.
2. 2. Защита курсовой работы.
3. 3. План и начало работы по плану. По итогам первого квартала – зачет и корректировка.

Целеполагание - установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, цель.

Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия - это заявление, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п.

Миссия - смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда нужно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда нужно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в широкий оборот обусловлено следующими основными причинами:

повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

владельцы организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной целью организации;

в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее «индивидуального лица»;

появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы).

Очевидно, что хорошая миссия - это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

1) миссия безвременна, то есть формулируется вне временных рамок;

2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;

3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или ограничивать систему целей потребностями руководства организации;

4) между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.

Если миссия формулируется на неопределенное время, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это достаточно продолжительный срок, около 10-20 лет. Видение - это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10-20 лет.

Видение - картина развития на 10-20 лет.

Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение нужно задать себе следующие вопросы:

Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем?

Что из себя представляет наш бизнес сейчас и каким он станет в будущем?

Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем?

Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей?

Видение - это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это основные задачи.

Цели - это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.

Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь цель можно определить через понятие миссии - как конкретизацию миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Цель - это конкретизация миссии в форме доступной для управления процессом ее реализации.

Правильно поставленная цель - половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, здесь существует много проблем. Практикой управления выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели:

Прежде всего, цель имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока цель должна быть выполнена

Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно говорить о конкретных целях, но в каждой такой ситуации нужно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля.

Цель должна быть адресной. Поставить цель до конца означает ответить на вопрос: кто будет выполнять ее, когда, где, при каких условиях и т.п.

Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой).

Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: период времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д.

По периоду времени цели подразделяются на следующие типы:

Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше этот период. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет.

Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают период от года до 3-5 лет. Увеличивается значение количественных параметров.

Оперативные. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение.

По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное значение при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить друг другу и соответствовать стратегическим целям.

По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д.

Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как, цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий управления по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении - это уже искусство управления.

Количество и разнообразие целей при решении сложных задач достаточно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. «дерево целей».

Дерево целей - это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей.

Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая задача. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три главных правила, относящиеся к построению самого графа:

В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей

Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня

Подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

Управление по целям представляет из себя конкретный метод управления, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, этот метод получил большое распространение в практике управления.

Главные задачи, которые решает управление по целям, по словам самого Друкера - это:

оценка «широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов». Это было одним из оснований разработки этого метода - расширение спектра целей;

проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;

оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;

совершенствование деятельности организаций.

Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не всегда. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация управления уже на этом этапе отсекает возможность применения этого метода, до исправления этой ситуации;

Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать друг другу. Во многих организациях управление жестко централизовано и говорить о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;

Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций.

Этапы управления по целям во многом традиционны для процесса управления, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода управления по целям, состоит не столько в организации стадий процесса управления, сколько в расширении «спектра целей» и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛАССНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

Целеполагание – важнейший компонент любой осознанной педагогической деятельности, в том числе и классного руководителя . Цели определяют принципы, содержание, формы и методы его деятельности. Эффективность его работы оценивается, прежде всего, с позиции достижения поставленных целей. Неверно понимаемая, неосознаваемая цель – причина многих ошибок и неудач.

В работе классного руководителя целеполагание имеет исключительно большое значение. Он часто ставит цели перед собой, детьми, родителями. Эти цели могут быть глобальными и частными, близкими, средними и далекими, стратегическими и тактическими. Как координатор воспитательного процесса, он стремиться учитывать цели детей, родителей, работающих в классе учителей; привлекает их к определению общих целей.

Глобальная цель отвечает на вопрос: каким должен быть воспитан современный молодой человек, для того чтобы он мог прожить свою жизнь счастливо, максимально развить свои способности, самореализоваться и способствовать дальнейшему развитию общества.

Ответ на него может быть таким: это здоровый, разносторонне развитый и широкообразованный человек, усвоивший достижения современной культуры; человек, для мировоззрения которого характерны гуманизм, демократические убеждения, толерантность, чувства собственного достоинства, ответственности; развиты способности к творчеству, самоорганизации и взаимодействию.

Достижение этой цели возможно лишь при условии создания в классе гуманных отношений, психологического комфорта, что невозможно без высокого уровня развития класса как социальной группы.

Следовательно, глобальная цель работы с классом – воспитание коллектива – группы с высоким уровнем самоорганизации, создающим оптимальные условия для самоорганизации каждого ребенка в микросоциуме.

Эти глобальные цели реализуются в воспитательной работе через призму более конкретных целей и задач. Цели и задачи соотносятся между собой как целое и частное: задачи возникают в ходе достижения целей. Задачи можно определить как пути достижения цели или конкретизацию цели в определенных условиях. Например, цель «подготовить учащихся к сознательному выбору профессии» можно конкретизировать в следующих задачах:

– изучить профессиональные интересы и склонности учащихся;

– расширить представления школьников об интересующих их профессиях, организовать встречи со специалистами;

– способствовать формированию адекватной самооценки;

– организовать практическую «пробу сил» в сфере интересующей профессии и деятельности.

К целеполаганию предъявляется ряд требований , которые должен знать начинающий классный руководитель:

– диагностичность целей, т. е. выдвижение, обоснование и корректировка целей на основе постоянного изучения потребностей и возможностей всех участников педагогического процесса;

– реальность цели, т. е. выдвижение, обоснование цели с учетом возможностей конкретной ситуации (необходимо соотнести желаемую цель, проектируемые результаты с реальными условиями);

– преемственность целей, которая означает осуществление связей между целями и задачами на каждом этапе деятельности;

– согласованность и непротиворечивость целей, достигаемые включением в процесс целеполагания всех участников деятельности;

– конкретность формулировки цели, направленность ее на достижение результата, который можно «измерить».

Кроме того, есть требования к целям воспитания ():

– наличие основания, на котором строится вся система воспитания (мораль, моральные ценности – справедливость, честность, человечности и др.);

– объективность (цели отражают исторические закономерности, учитывают научно-технические достижения человека; цели не могут быть конъюнктурными в угоду каких-либо идей);

– системность (выход целей на все группы отношений к знаниям, обществу, труду, природе, прекрасному);

1. План воспитательной работы с классом на год.

2. План реализации направления («Здоровье», «Интеллект», «Досуг», «Гражданин» и др.)

3. План-сетка работы с классом на четверть, полугодие, каникулы.

4. План индивидуальной работы с учащимся.

5. План воспитательного мероприятия.

Технология создания плана:

1. Ознакомление с нормативными документами в области образования, определяющими задачи воспитания на современном этапе развития российского общества.

2. Изучение детей и классного коллектива, анализ воспитательной работы за предшествующий период.

3. Ознакомление с планом работы школы.

4. Определение целей и задач на основе проведенного анализа работы, результатов изучения учащихся и класса и с учетом возрастных особенностей детей, их потребностей и интересов.

5. Коллективное планирование (мозговой штурм, письменный опрос учащихся, классный час «Перспективы нашей жизни», организационно-деятельностная игра «Прогноз», ящик предложений и др.)

6. Составление плана работы, который включает такие разделы:

А) Характеристика класса.

Б) Воспитательные цели и задачи.

В) Мероприятия.

Г) Сроки и ответственные.

7. Индивидуальная работа с отдельными учащимися (неуспевающими, педагогически запущенными, прогульщиками, одаренными и др.)

План станет рабочим при наличии удобной для использования формы – таблицы.

Примерная схема перспективного плана

Примерная схема текущего (недельного) плана

Прогнозирование и планирование – основа практики управления классным коллективом. Без этих двух видов деятельности классное руководство будет бессмысленным и бессистемным и не принесет никаких результатов.