Моделирование бизнес-процессов. Бизнес-процессы: настройка и внедрение автоматизации

Мария Каменнова , генеральный директор,
Андрей Коптелов , директор по ИТ-консалтингу,
"IDS Scheer/Логика бизнеса"

Многократно доказано, что успешность бизнеса во многом зависит от "правильного" использования ИТ для эффективной поддержки ключевых бизнес-процессов организации. Сегодня ИТ-подразделение становится партнером бизнеса, формирующим добавочное качество, как и основные производственные подразделения организации, тогда как раньше оно только предоставляло в пользование элементы ИТ-инфраструктуры.

С другой стороны, уже нет той веры во всемогущество ИТ, как 10 лет назад, - нет и таких инвестиций. Теперь необходимо четко обосновывать перед бизнесом направления развития ИТ, преимущества выбранных ИТ-решений и сроки возврата инвестиций в них. Бизнес требует от информационных технологий нацеленности на конкретные результаты, поддержки целей бизнеса и увеличения эффективности деятельности. От используемых ИТ и качества их сопровождения зависит деятельность всей компании, и это серьезно повышает требования к эффективности ИТ-подразделения.

Стратегическое управление ИТ-подразделением

Как правило, все целевые установки для ИТ-подразделения должны вытекать из стратегии бизнеса в целом и отражаться в ИТ-стратегии - основополагающем документе по вопросам стратегического управления в области ИТ, который определяет и регламентирует основные направления развития ИТ и расставляет приоритеты проектов. Этот документ должен отвечать на следующие вопросы:

• Каких целей должно достигать ИТ-подразделение?
• Как сбалансировать цели бизнеса и цели в области ИТ?
• Как оценивать степень достижения целей и определять, насколько эффективно работают специалисты?
• По каким параметрам контролировать деятельность ИТ-подразделения?
• Какие процессы наиболее критичны с точки зрения их автоматизации?
• Какие проекты в области ИТ наиболее приоритетны?

В настоящий момент в большинстве компаний ИТ-стратегия сформирована, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает ИТ-стратегию реально работающей и не связывает стратегические установки и оперативную деятельность ИТ-подразделения. Чтобы ИТ-стратегия из формального документа превратилась в эффективный инструмент стратегического управления, предлагается использовать технологию Balanced Scorecard - BSC (система сбалансированных показателей, ССП), которая позволяет довести стратегию до всех сотрудников ИТ-подразделения и сделать так, чтобы ее реализация стала ежедневной задачей каждого.

Balanced Scorecard - инструмент стратегического управления, направленный на достижение целей организации через реализацию бизнес-процессов и проектов организации, позволяющий задавать четкие сбалансированные количественные измерители целей, гибко и оперативно вносить корректировки в процесс реализации стратегии.

Преимущество внедрения BSC/ССП состоит в том, что ИТ-подразделение получает некую систему координат для организации действий в соответствии со стратегией и возможность последующего ее мониторинга при помощи ключевых показателей результативности - КПР (Key Performance Indicators, KPI).

При построении единой комплексной системы стратегического управления ИТ-подразделением следует учитывать накопленный опыт в области управления ИТ, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации. Данный опыт сосредоточен в Библиотеке передового опыта организации ИТ (IT Infrastructure Library, ITIL).

Формирование целей ИТ-подразделения

На первом этапе реструктуризации необходимо разработать целевые установки для ИТ-подразделения в виде дерева (графа), отражающего детализацию основных целей с разбивкой их на подцели по принципу "что это значит". Достижение всех подцелей означает безусловное достижение самой цели.

Если в организации уже разработана ИТ-стратегия, она становится основой для построения дерева целей ИТ-подразделения (рис. 1). Например, если основная цель формулируется как "Обеспечить достаточное количество эффективных и безопасных ИТ-сервисов", то далее, при построении дерева целей, происходит выделение подцелей этой целевой установки по принципу "что это значит?":

• гарантировать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов;
• обеспечить необходимый и достаточный режим информационной безопасности;
• обеспечить экономическую целесообразность функционирования ИТ;
• добиться лояльности бизнес-окружения и т. д.

Дерево целей дает четкое и связанное понимание направлений и логики развития ИТ-подразделения.

Исходя из нашего опыта проектов, суммарное (с учетом декомпозиции) число целей в дереве целей ИТ-подразделения мы оцениваем в диапазоне от 20 до 50, но эта величина сильно зависит от количества сотрудников подразделения и возложенных на него функций. Разработка дерева целей - процесс итерационный, в рамках которого оттачиваются формулировки и приходит понимание направлений развития ИТ в организации.

Для более объективного и качественного стратегического планирования развития ИТ в организации необходимо при формировании целей ИТ-подразделений учитывать цели всей организации. При таком подходе проводится "балансировка" целей в области ИТ и целей бизнеса.

После того как дерево целей разработано и утверждено, необходимо определить и закрепить ответственных за достижение каждой цели. Без данной процедуры дерево целей останется набором лозунгов, которые будет трудно выполнять.

Стратегическая карта ИТ-директора

После того как для каждой цели определены ответственные, можно переходить к разработке стратегических карт. Стратегические карты - это способ представления совокупности целей и причинно-следственных связей между ними.

На стратегической карте цели распределяются по четырем перспективам (рис. 2) - точкам зрения на организацию, которые важны для оценки эффективности бизнеса.

Перспектива "Финансы" показывает ожидания бизнеса от ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения повлияет на финансовое состояние всей организации).

Перспектива "Клиенты" отражает ожидания клиентов ИТ-подразделения (как деятельность ИТ-подразделения должна выглядеть перед его клиентами).

Перспектива "Процессы" формирует требования к внутренним процессам ИТ-подразделения и процессам взаимодействия с другими подразделениями; она определяет стратегическую важность процессов.

Перспектива "Обучение и развитие" показывает, как необходимо развивать персонал и поддерживать способность к совершенствованию ИТ-подразделения, чтобы реализовать ИТ-стратегию.

Рис. 3. Стратегическая карта ИТ-директора.

Представленный набор перспектив является общепринятым, однако в некоторых случаях можно вводить дополнительную перспективу - "Технологии", которая отражает требования к информационным технологиям.

Для небольших ИТ-подразделений с числом сотрудников до 50 человек достаточно создать стратегическую карту только для руководителя подразделения. Если в подразделении более 50 сотрудников, то, помимо карты руководителя, рекомендуется разработать карты для его ведущих специалистов.

Однако нужно понимать, что стратегическая карта - это инструмент руководителей верхнего уровня и нет необходимости строить стратегические карты для всех сотрудников ИТ-подразделения. Рядовые сотрудники должны быть нацелены на достижение плановых значений ключевых показателей результативности в своих процессах и проектах, которые "выводятся" из ключевых показателей, связанных со стратегическими целями.

Взаимосвязь целей и ключевых показателей результативности

Определения целевых установок и распределения ответственности за достижение целей недостаточно для построения работоспособной системы стратегического управления ИТ-подразделением, поэтому необходимо разработать механизм контроля достижения целей и четко понять, какими показателями оценивается уровень достижения каждой цели.

Как правило, в ИТ-подразделении существует набор собственных количественно измеримых параметров - ключевых показателей результативности; кроме того, большое число ключевых показателей результативности определено в ITIL. Примерами ключевых показателей результативности для ИТ-подразделения могут служить следующие:

• процент инцидентов, разрешенных на первом уровне технической поддержки;
• среднее время восстановления сервиса/услуги после инцидента;
• число обращений на одного оператора службы Service Desk;
• количество успешных изменений и т. д.

Однако при всем обилии КПР, которыми могут измеряться цели, необходимо выбирать ограниченное (два-три) их число, а именно те, которые наиболее полно отражают достижение данной цели (рис. 4). Слишком большое число КПР приведет к неоправданному усложнению системы контроля и повышению трудозатрат для расчета КПР без ощутимого повышения качества системы стратегического управления.

Помимо КПР, необходимо выделить те направления деятельности ИТ-подразделения, от которых зависит достижение целей. Для каждого КПР необходимо определить текущие и целевые значения, а также источники сбора информации и процедуры расчета. Тогда можно говорить о построении полноценного механизма контроля за достижением целей через оценку соответствующих КПР.

Например, достижение цели "Обеспечивать оптимальный уровень надежности и доступности ИТ-сервисов" (рис. 5) можно отслеживать с помощью следующих КПР, источником которых выступает информационная система:

• процент времени, в течение которого сервис был недоступен;
• среднее время устранения проблемы;
• частота возникновения однотипных инцидентов.

Достижение данной цели зависит от выполнения проекта по разработке "Плана доступности" и от эффективности следующих процессов: "Управление инцидентами" и "Управление проблемами".

Следующий этап в построении системы стратегического управления в ИТ-подразделении - корректировка системы мотивирования, т. е. определение механизмов мотивирования для руководителей ИТ-подразделения, которые будут связаны с достижением конкретных целей и КПР. При эффективной системе мотивирования деятельность ИТ-подразделения будет направлена на достижение целей, определенных ИТ-стратегией, что свяжет стратегические установки и оперативную деятельность.

В результате внедрения системы стратегического управления с использованием BSC ИТ-подразделение получает следующие преимущества:

• четкое понимание своих целей;
• распределение ответственности за достижение каждой конкретной цели;
• определение КПР для оценки степени достижения каждой цели;
• определение приоритетов проектов и мероприятий, направленных на достижение целей;
• обоснованное распределение бюджета по проектам в области ИТ;
• получение ранжированного по критичности перечня процессов и проектов;
• определение механизмов мотивирования руководителей ИТ-подразделения для более эффективного достижения целей.

Совершенствование бизнес-процессов ИТ-подразделения

Как известно, деятельность любой организации реализуется через бизнес-процессы и отдельные проекты (программы). Бизнес-процесс - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (результат) в соответствии с предварительно установленными правилами. Проект (программа) - это комплекс работ, направленных на достижение определенных результатов. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, и если область управления ИТ-проектами уже достаточно хорошо известна и описана, то эффективное управление процессами вызывает большой интерес.

Сегодня все большее число российских менеджеров поддерживают идею процессного управления и понимают необходимость его встраивания в традиционные функциональные структуры. Безусловно, способствует этому как желание повысить эффективность операций (к примеру, сократить время разрешения инцидентов), так и необходимость реагировать на требования пользователей, а также стремление к повышению ключевых показателей результативности своей деятельности.

Актуальность вопроса привела к тому, что многие организации осознали необходимость описания и оптимизации бизнес-процессов и стали применять данный подход для выстраивания внутренних "производственных" отношений в компании, что обеспечило четкую структуризацию процедур в формате, удобном для создания регламентной базы и оптимизации. ИТ-подразделение в данном случае не является исключением, поэтому для повышения эффективности его деятельности необходимо оптимизировать внутренние процессы, а иногда провести их реструктуризацию и даже реинжиниринг.

Описание процессов ИТ-подразделения происходит "сверху вниз": сначала определяются процессы верхнего уровня, т. е. деятельность подразделения описывается "крупными мазками", а далее они детализируются до уровня рабочих мест. Пример процессов верхнего уровня ИТ-подразделения приведен на рис. 6. Для выделения процессов верхнего уровня ИТ-подразделения могут использоваться так называемые референтные модели, а именно ITSM HP Reference Model (Hewlett-Packard), Microsoft Operations Framework (Microsoft), IT Process Model (IBM), ARIS ITIL Reference Model (IDS Scheer).

Основываясь на опыте проектов, можно выделить следующие процессы ИТ-подразделения:

• управление ИТ-стратегией;
• планирование и бюджетирование;
• контроллинг;
• предоставление сервисов;
• поддержка сервисов;
• управление проектами (проектирование и внедрение);
• обеспечение информационной безопасности;
• управление инфраструктурой;
• управление персоналом.

При выделении процессов необходимо верифицировать цели и процессы, добиваясь их согласованности. Для каждой цели необходимы процессы, направленные на ее достижение, и каждый процесс должен быть направлен на достижение определенных целей в дереве целей.

На дальнейших этапах необходимо определить наиболее значимые и ключевые процессы для совершенствования, что можно сделать с помощью методологии BSC.

Опыт наших проектов, связанных с анализом и совершенствованием деятельности ИТ-подразделений, показывает, что наибольшее число проблем сосредоточено в следующих процессах:

• бизнес-прогноз и планирование услуг;
• управление ИТ-стратегией;
• предоставление сервисов (управление уровнем сервиса; управление финансами);
• поддержка сервисов (взаимодействие с пользователями; управление инцидентами; управление проблемами).

Совершенствование данных процессов в первую очередь дает качественный скачок эффективности деятельности ИТ-подразделения, что позволяет получить поддержку руководства для дальнейшего совершенствования.

Недостаточно только выделить процессы, т. е. определить объекты управления в системе процессного управления; необходимо назначить ответственных за каждый процесс - "владельцев процесса". Владелец процесса - лицо (бизнес-роль), несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями, ему важна успешная реализация всего процесса, прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость. Владелец процесса несет ответственность за все параметры процесса и должен активно участвовать в его совершенствовании.

В рамках совершенствования для каждого из рассматриваемых процессов определяют следующие параметры:

• цель процесса;
• владелец процесса;
• ключевые показатели результативности процесса;
• потребители результатов процесса;
• поставщики процесса;
• ограничения по времени и ресурсам;
• варианты процесса;
• логика процесса.

Разработка процесса должна происходить с активным участием его владельца. Как правило, описание процесса создается в графической форме, что обеспечивает понятность и формализованность всех компонентов (рис. 7). Детальный процесс можно считать разработанным в том случае, если определены все условия его выполнения, участники (бизнес-роли), функции, документы, информационные системы и т. д. При детальном описании процессов возможен анализ и оптимизация их стоимости с помощью метода Activity-based costing (АВС) на этапе совершенствования.

Совершенствование процесса требует обязательной поддержки руководства и активного участия команды совершенствования, в которую обычно включают экспертов по управлению процессами ИТ-подразделения. Особое внимание необходимо уделять обучению участников создаваемых процессов, что упростит процедуру внедрения измененных процессов в регулярную деятельность.

После совершенствования процессов необходимо внести корректировки, иногда очень значительные, в организационную структуру ИТ-подразделения, используя принцип привязки к должностям определенных бизнес-ролей, что часто влечет за собой изменение "Положения об ИТ-подразделении". Примерная организационная структура и перечень ролей приведены на рис. 8.

В то же время, помимо совершенствования процессов, необходимо регламентировать взаимоотношения между бизнесом и ИТ, что достигается разработкой "Соглашения об уровне услуг" (Service Level Agreement, SLA), которое регламентирует предоставляемые услуги в области ИТ и формализует требования к процессам на этапе их создания.

Для внедрения разработанных процессов необходимо "заставить" подразделение работать по данным процессам, что можно сделать двумя способами: разработать и утвердить регламенты процессов и должностных инструкций либо автоматизировать процессы, заложив при этом регламентацию (по сути, логику выполнения) в информационную систему класса workflow.

Наиболее эффективно использование инструментальных средств, с помощью которых можно автоматизировать получение регламентов на основании графического описания (рис. 9), что уменьшает затраты на регламентацию и позволяет эффективно управлять изменениями. Изначально вся информация вносится в графические модели, после чего все регламентное окружение процесса (регламенты, должностные инструкции, положения о подразделениях и т. д.) формируется автоматически, что обеспечивает актуальность и взаимосвязь регламентов между собой.

При автоматической генерации регламентов инструментальной средой анализируются связи между моделями процессов, организационной структуры, документов, информационных систем, что дает возможность помимо регламентов получать требования к автоматизации процессов и проекты технических заданий на внедрение информационных систем.

Для ИТ-подразделения приемлемы оба способа. Известно, что инвестиции в процесс всегда выгоднее инвестиций в информационную систему, поэтому необходимо воспринимать ИТ-решения как средство автоматизации отлаженных процессов, а не готовое решение, при развертывании которого будут решены все проблемы.

Под термином workflow понимается управление потоком работ и через него - бизнес-процессом. Согласно глоссарию международной организации Workflow Management Coalition (WfMC), workflow - это автоматизация, полная или частичная, бизнес-процесса, при которой документы, информация или задания передаются для выполнения необходимых действий от одного участника к другому в соответствии с набором процедурных правил. Автоматизация предполагает наличие набора правил, которые намного сложнее нарушить (умышленно или случайно), чем регламент или должностную инструкцию.

Некоторые процессы достаточно только регламентировать, поскольку они выполняются редко и автоматизация их не приведет к ожидаемому эффекту. По нашему опыту, наибольший эффект дает автоматизация следующих процессов: управление инцидентами, проблемами и изменениями. Остальные процессы можно регламентировать на первых этапах, а решение об их автоматизации принять позже.

Одно из преимуществ, которые должна обеспечивать автоматизация процессов, - это сбор и анализ ключевых показателей результативности ИТ-подразделения, что позволяет с минимальными трудозатратами наполнять систему BSC реальными данными, позволяющими оценивать достижение стратегических целей.

Вместо заключения

Обобщая вышесказанное и учитывая наш собственный опыт, можно отметить, что совершенствование деятельности ИТ-подразделения с использованием ITIL, BSC и процессно-ориентированного подхода в управлении позволяет решить стратегические вопросы развития ИТ и повысить эффективность регулярной деятельности компании. Это оказывает влияние на развитие бизнеса в целом и обеспечивает быстрый возврат от инвестиций, вложенных в информационные технологии.

Документ разработан для руководителей отделов программирования, директоров компаний, занимающихся разработкой собственного программного обеспечения, директоров по качеству, директоров по развитию, аналитиков бизнес-процессов.

Описываются общие подходы к повышению качества выпускаемых программных продуктов. Описанные методы анализа также применимы и к разовым работам по улучшению программ, так называемым «кастомизациям» существующего программного обеспечения.

Бизнес-процессы организации

Любая организация, выполняя свои функции, представляет себе, какие из них являются основными, какие обеспечивающими или дополнительными. Начиная с 2000 года, большинство методических рекомендаций определяет так называемый процессный подход к деятельности любых организаций. Для того, чтобы понять, что обозначает этот термин, необходимо определить понятия Процесс, Функция.

Функция – это элементарное действие (совокупность действий), выполняемое группой сотрудников (одним сотрудником), предназначенное для переработки информации, материалов с целью получения новой информации или новых свойств материалов. Проще говоря, функция, это действие, преобразующее некоторый вход в выход.

Процесс – это конечная последовательность функций, в общем непрерывная, имеющая владельца процесса, цели процесса, регламент и ресурсы, входной и выходной поток информации, материалов.

Отличие функции от процесса существенно и, помимо организации (владельца, цели и т.п.) заключающееся в том, что процесс является непрерывным, а функция имеет начало и окончание. В качестве примера можно привести процесс управления качеством, которые в общем случае начинает выполняться сразу после появления организации и не прекращается до ее закрытия. Одним из выходов процесса управления качеством является поток «записей по качеству». Пример функции – это распечатанный документ, заготовки, собранный автомобиль и т.п. – во всех этих случаях есть начальная информация, материал, который перерабатываясь, превращается в конкретный документ или изделие.

Очевидно, что даже если в организации не определены процессы, они существуют в том или ином виде.

Задачей любого менеджера, в соответствии с современными представлениями об организации, является определение всех процессов (бизнес-процессов) организации в соответствии с определением процесса, а именно описать:

1. Цели и задачи бизнес-процесса (прагматические характеристики);

2. Владельца (хозяина) бизнес-процесса;

3. Последовательность выполняемых функций;

4. Поток входной/выходной информации (материалов);

5. Используемые ресурсы;

6. Регламент бизнес-процесса (руководящие, описательные документы, стандарты).

При анализе бизнес-процессов менеджер (аналитик) должен определить основные производственные бизнес-процессы и вспомогательные. Например, основными производственными процессами являются: сборка автомобилей для сборочного завода, процесс разработки ПО для программистской организации, прокачка газа для газотранспортного предприятия. Вспомогательные (обеспечивающие) процессы, как правило, очень похожи во всех организациях и описаны в стандарте ИСО 9001:2008. Это такие процессы как: управление (включающее управление персоналом), закупки, продажи, складское хранение, контроль (обеспечение) качества продукции и др.

Общность процессов

Все бизнес-процессы организаций известны и определены стандартом ISO 9001:2008.

Список бизнес-процессов включает в себя:

1. Производство;

2. Управление;

3. Документирование;

4. Управление закупками;

6. Корректирующие и предупреждающие действия;

7. Управление качеством;

8. Управление жалобами клиентов.

Уникальность программистских организаций

Описанные выше требования к бизнес-процессам относятся к любой организации. Однако, у компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения, основным производственным процессом является именно процесс разработки программного обеспечения. Уникален не только основной процесс (как, впрочем, и в любом другом производстве), но и обеспечивающие процессы, в частности процесс контроля качества продукции (в том числе тестирование).

Известные программистские организации (Микрософт, Моторола, IBM, ORACLE) уделяют вопросам качества программного кода огромное значение. Как правило, на проверку правильности программ уходит в 5-10 раз больше ресурсов, чем на их производство. В этом как раз и заключается уникальность таких организаций. Трудно себе представить, чтобы измерение детали после токарной обработки занимало в 10 раз больше времени, чем сама обточка этой детали.

Необходимость таких усилий определяется необходимостью увеличения технологичности процесса создания ПО. Не секрет, что большинство программистов считают свой труд сродни искусству. Именно для повышения технологичности и разрабатываются известные стандарты разработки ПО, такие как SW-CMM, внутрифирменные стандарты и методики программистских организаций. Как правило, внутрифирменные методики разработки ПО строго засекречены, и каждая компания использует собственные методики. Однако общее есть и во внутрифирменных методиках. Описанию этого «общего» и посвящен следующий раздел, в котором говорится только об организациях, разрабатывающих ПО.

Уникальность процесса производства

Руководителям различных уровней организаций известно, что главный метод повышения рентабельности предприятия заключается во всемерном увеличении производительности труда. На машиностроительных предприятиях приветствуется изобретательская и инновационная деятельность, позволяющая резко увеличивать производительность труда. Например, на заводах ручные операции заменяют роботизированными, производство новых изделий после их ручной обработки в начале производства стараются производить с использованием новых инструментов и технологий (иногда мотивируя рабочих простым уменьшением норм времени и материалов).

Как поступить с производством ПО? Ведь программа – это не кусок железной заготовки, которую можно обрабатывать сначала напильником, потом токарным резцом вручную, а потом с помощью робота. В институтах преподаватели часто учат программистов именно искусству программирования (с точки зрения надежности, оптимальности, быстродействия кода, например). В результате на производство приходят единичные «люди искусства», которые программируют быстро и даже корректно, но на которых нельзя положиться в критических производственных ситуациях, потому что их максимум производительности никак не совпадает с максимумом потребностей клиентов.

Большая часть оставшихся выпускников производит «сырой» продукт, который подчас страшно отдавать клиенту. Развивать бизнес, основываясь на тех или других типах программистов нереально и все чаще российские руководители программистских организаций задумываются над вопросами технологичности производства ПО.

Первые шаги в этом направлении, как правило, натыкаются на полное отсутствие российских методик и технологий, непонятность западных методологий, большую ресурсоемкость подобных работ. Данная статья предназначена как раз для помощи руководителям программистских коллективов в выборе стратегии инновации через увеличение технологичности программистского труда.

Итак, как уже было определено выше, существуют и иностранные, и локализованные стандарты, позволяющие даже при прямом их использовании существенно повысить производительность труда. А при известных затратах на разработку собственной методики удается повысить производительность (а вместе с ней и надежность, и эффективность, и безопасность, и стоимость ПО) на порядок. Эти стандарты перечислены в Источниках, в начале статьи.

С чего начать разработку собственной фирменной методики производства ПО?

Естественно с целей, которые должны достигаться применением данной методики. В настоящей статье мы делаем упор на качество программного кода, поэтому рассмотрим только те цели, которые связаны с увеличением качественных характеристик ПО, остальные цели мы рассмотрим в следующих публикациях.

В области качества программного продукта цели ставятся достаточно стандартные. Это:

1. Уменьшение сроков и стоимости разработки;

2. Корректность кода;

3. Исключение ошибок;

4. Повышение надежности;

5. Повышение эффективности автоматизируемых функций;

Все эти цели (или подцели) полностью соответствуют целям более высокого уровня:

1. Уменьшение издержек производства и технической поддержки;

2. Увеличение прибыли;

3. Увеличение производительности труда;

4. Захват большей доли рынка;

5. А также различных социальных целей, как работников предприятия, так и клиентов.

Известно, что технология разработки любого продукта включает в себя методику и инструмент, обеспечивающий выполнение методики. В свою очередь, методика включает в себя описание жизненного цикла программного продукта, регламент его производства, шаблоны проектных и организационных документов и записи по качеству. Помимо производственной методики, как уже упоминалось выше, должны быть стандартизованы обеспечивающие (поддерживающие) процессы. Ниже мы также определим обеспечивающие процессы, специфические для программистских организаций.

Большинство компаний-производителей программ, так или иначе, стандартизуют жизненный цикл. Но для целей улучшения качественных характеристик ПО необходимо детализировать соответствующие стадии и этапы разработки программ в соответствии с действующими стандартами. Как правило, все методики предусматривают следующие стадии работ (их названия могут отличаться значительно, однако последовательность работ примерно одинакова, и определена в стандартах):

1. Определение требований клиента (клиентом могут быть и внутренние структуры организации);

2. Системное проектирование (разработка требований, спецификаций, анализ и синтез будущей системы с точки зрения элементного состава, межэлементных и внешних связей, границ системы, функциональных требований и т.п.);

3. Техническое проектирование (детализация требований, спецификаций, проектирование и разработка отдельных элементов и т.д.);

4. Разработка системы;

5. Верификация (тестирование, опытная эксплуатация и т.п.);

6. Выпуск системы (релиз, версия);

7. Сопровождение системы.

Параллельно с процессом производства ПО выполняются следующие процессы:

Общие для любого производства:

1. Управление;
2. Управление качеством;
3. Документирование;
4. Управление закупками/продажами;
5. Управление маркетингом;

Специфические для производства ПО:

1. Управление конфигурацией;
2. Управление требованиями;
3. Тестирование (модульное, интегральное, нагрузочное и т.п.).

Эти, последние процессы определяются достаточно подробно стандартами. Именно эти процессы и их взаимодействие мы и будем рассматривать далее.

Управление конфигурацией

Основы процесса Управление конфигурацией определены локализованным в России стандартом: ГОСТ Р ИСО 10007-2007. К сожалению, локализованный стандарт в силу языкового (и процессного) барьера нетривиален в своем применении, поэтому мы попытаемся в упрощенной форме изложить его требования. Благодаря такому изложению любая компания может построить процесс управления конфигурацией в течение 2-3 месяцев.

Начнем с терминологии, причем приведем термин конфигурация в контексте действующих российских компаний, не противореча в то же время стандарту.

Базовая конфигурация - целостная совокупность данных о продукте, прошедшая процедуру утверждения и принятая в качестве базового описания конфигурации (эталона). Базовые конфигурации периодически обновляются, образуя новую базовую линию в последующий момент времени путем учета истории авторизуемых изменений. Например, часто программистские компании выпускают версии своих продуктов под номерами 3.02, 3.03, … 3.10… 4.00. При этом подразумевается, что целая часть числа обозначает базовую конфигурацию программного продукта, десятые и сотые части – обозначают промежуточные версии программного продукта, отличающиеся от базовой конфигурации исправленным кодом (вследствие устранения ошибок), добавлением небольших модификаций для конкретного предприятия-клиента или для группы предприятий.

Управление конфигурацией – действия, направленные на формирование базовой конфигурации и контроль над изменениями конфигурации (версии).

Как и все процессы, процесс Управления конфигурацией состоит из следующих подпроцессов:

1. Планирование;

2. Идентификация конфигурации;

3. Управление изменениями;

4. Аудит конфигурации.

Нет смысла в такой небольшой статье описывать подробно действия, выполняемые в каждом из подпроцессов. Все они описаны подробно в указанном стандарте.

Главное, что следует понимать – это то, что базовыми конфигурациями (если хотите, версиями) продукта необходимо управлять. Большинство специалистов знают, какой хаос происходит обычно в программистских коллективах, причем с возможностью параллельного развития продукта этот хаос возрастает в степенной функции.

Управление требованиями

Целями процесса Управления требованиями является получение окончательного продукта, соответствующего актуальным требованиям заказчика на момент выпуска этого продукта. Если говорить проще, то процесс Управления требованиями предназначен для отслеживания постоянных изменений требований заказчика, учета новых требований в производимом продукте и выпуске соответствующего продукта.

Большинство специалистов любого производства скажут, что такое невозможно, ведь требования к продукту могут меняться на противоположные уже по ходу производства, что исключит выполнение таких критериев качества, как стоимость и сроки разработки продукта. Но в том и заключается окончательный результат процесса Управления требованиями – ведь если требования изменились на противоположные относительно начала работ, следовательно, заказчику уже не нужен продукт с начальными характеристиками и требованиями. Какой смысл производить то, что уже не нужно?

В процесс Управления требованиями входят следующие подпроцессы:

1. Планирование;

2. Определение начальных требований;

3. Выявление пропущенных требований (например, тех, которые заказчик предполагал в силу своего собственного контекста);

4. Проверка требований на: выполнимость (принципиальную возможность или в рамках заданных бюджетов), корректность, непротиворечивость (в общем случае в списке требований всегда присутствуют противоречивые требования, которые необходимо или исключить или выбрать оптимальное соотношение между ними), тестируемость (возможно ли в результате работы доказать, что требования выполнены, в случае если протестировать требования невозможно, их детализируют до уровня когда возможность тестирования появляется);

5. Отслеживание требований. В случае изменения требований, проводится специальная процедура изменения требований, в результате которой, как правило, часть работ по идентификации требований необходимо выполнить повторно;

6. Проверка выполнения требований в продукте (верификация, валидация).

Процесс Управления требованиями подробно описан в стандарте SW CMM, Уровень 2.

Тестирование

Процесс Тестирование проводится постоянно и частично включен в другие обеспечивающие процессы, обсуждаемые выше. Однако его выделение в отдельный процесс необходимо, т.к., как правило, программный продукт является сложной системой и проверка качества производимого продукта только в рамках отдельных процессов не приведет к желаемому результату – удовлетворению потребителя.

Процесс тестирование также состоит из подпроцессов:

1. Планирование;

2. Разработка отдельных тестов для каждого требования, подсистемы, модуля и т.п.;

3. Управление изменениями тестовых процедур и тестов по мере изменения требований;

4. Тестирование отдельных элементов (требований) системы;

5. Интегральное тестирование, нагрузочное тестирование (если предусмотрено техническим заданием).

На первый взгляд, это нетрудоемкий процесс, однако, необходимо понимать, что перед реализацией элементов системы сначала разрабатываются сами тесты с целью доказательства правильности реализации требований, затем тесты модифицируются с модификацией требований, затем проводятся тесты по подсистемам и только потом интегральное тестирование.

Помимо линейного тестирования (элементы-подсистемы-система) обязательно необходимо разрабатывать стандарты многоуровневого тестирования. Например, в программистской организации должны быть предусмотрены следующие уровни тестов:

1. Разработчика (программист проверяет собственный код);

2. Независимого разработчика (проверку исполнения алгоритмов проводит программист, не занимающийся данной реализацией);

3. QA (Quality Assurance) – проверку кода осуществляет специальная тестовая группа в соответствии со стандартными правилами;

4. Пользовательский (до выпуска продукции необходимо, чтобы тестирование провел специалист предметной области, например, бухгалтер).

По оценкам специалистов Motorola, ORACLe трудоемкость (затраты) тестирования должны составлять не менее 100% от трудоемкости (затрат) на собственно кодирование.

Существует нормальное распределение отношения затрат к количество выявленных ошибок. Из этого распределения следует, что после некоторой суммы затрат на тестирование, дальнейшие затраты на выявление каждой ошибки растут экспоненциально. Обычно эта зависимость возникает после затрат, превышающих в 5-10 раз затраты на производство кода. То есть, оптимальное соотношение тестирование/производство должно составлять от 1 до 5.

Выводы

Таким образом, если процессы управления требованиями и конфигурацией являются для некоторых специалистов чем-то новым, то, как тестировать, вроде бы все знают. На практике же получается совершенно обратное: после реализации стандартных процессов и процедур в рамках Управления требованиями и конфигурацией, затраты на эти процессы становятся минимальны (хотя их исполнение предотвращает появление серьезных ошибок на 80-90%), а на тестирование тратится совершенно недостаточно ресурсов, что приводит к тому, что оставшиеся 10-20% ошибок не выявляются процедурами тестирования и продукт выпускается «сырой». Это, в свою очередь, приводит к тому, что продукт не устраивает потребителя, исправление ошибок в «чужом» коде превосходит все разумные затраты и в конечном итоге предприятие откладывает большую часть этих ошибок до реализации новой базовой конфигурации продукта.

Очевидно, что это приводит уже к потере качества продукта, потере клиентской базы и, как следствие, к потере прибылей компании.

Современный бизнес в некоторой степени отличается от бизнеса предыдущих поколений, если говорить о мире в целом, и в корне, кардинально – от предпринимательской деятельности в нашей стране, где было достаточно просто выполнять свою работу и производить определенный «плановый» продукт, без оглядки на внутреннюю эффективность. Но изменение политической ситуации в стране, мировой технический прогресс вместе с конкуренцией изменили вектор построения компаний, по сути, вынудив предпринимателей новой эры концентрировать свои усилия, в первую очередь, на продуктивности работы. Произошло сразу несколько серьезных преобразований бизнеса, бизнес-инструментов и бизнес-систем, одним из которых стало появление таких понятий, как процессное управление и бизнес-процессы.

О том, почему процессное управление сегодня – самый продуктивный метод управления бизнес-цепочками внутри компании, какую роль бизнес-процессы и их автоматизация играют в компаниях, каким образом, собственно, возможно автоматизировать процессы и что дает с точки зрения результативности система автоматизации бизнес-процессов компании – поговорим в сегодняшнем материале.

Развитие бизнес-процессов в современном мире

В некотором смысле бизнес-процессы существовали еще на заре предпринимательской деятельности. Интуитивно люди, которые занимались торговлей, уже выстраивали некоторые упорядоченные наборы последовательных действий, чтобы достигнуть какого-то результата в плане экономической эффективности. Тогда для них, скорее всего, это выглядело просто логичным или удобным способом организации своей предпринимательской деятельности. Поэтому термин «бизнес-процесс» вошел в употребление, означая нечто понятное на интуитивном уровне любому, кто занимается бизнесом.

Изначально бизнес процессы фактически представляли собой инструкции, фиксировавшие наиболее корректное описание того, как надо выполнять определенные действия. Технически это были разрозненные регламенты того, как компания выполняет те или иные процедуры. Позже предприниматели осознали необходимость работы с этими документами на более глубоком уровне. Это был первый опыт исследования бизнес-процессов, чтобы повысить их продуктивность.

В 20-х годах XX века процессы начали описывать не только словами и последовательностью, но простейшими блок-схемами с графическим оформлением взаимосвязей на подобии: «если сделать так – будет это, если сделать иначе, будет то». Потом пришло время связанных алгоритмов, вместе с которыми бизнес-процессы, как элемент управления эффективностью и предприятием в целом, все более формализуется и закрепляется в качестве MUST HAVE во всех отраслях предпринимательской деятельности.

С приходом компьютерной эры и открытием новых возможностей в части технического сопровождения бизнес-процессов, начались попытки перевода бизнес процессов в электронный вид, формирования устойчивых горизонтальных и вертикальных связей между различными процессами, а вместе с этим и первые попытки автоматизации небольших участков деятельности.

Все это и являлось прародителем будущей тотальной автоматизации бизнес-процессов, направленной на повышение эффективности компании. Впоследствии целый ряд разработчиков, увидевших потенциал автоматизации бизнеса и возможность разработки решения, которое можно будет внедрять фактически неограниченное количество раз в разных компаниях, вышли на рынок автоматизации и стали предлагать бизнесу различные решения в области бизнес процессов, применимые для любых функциональных уровней бизнеса.

Началось тотальное моделирование бизнес-процессов, появились электронные системы контроля и учета, качества, развились процедуры стандартизации и регламентирования нормативных показателей и путей минимизации отклонений от них.

Так сформировалась и продолжила свое развитие идея о необходимости строить ориентированный на результат бизнес, опирающийся на определенные стандарты. Фактически, это был ответ на вызов времени и необходимости повышать свою конкурентоспособность, это «ответ на вызов потребителей» и логичное развитие компаний и рынка.

Бизнес-процесс как ключ к успеху

Любая коммерческая компания ориентируется на единственный результат – заработок денег. Для достижения этой цели в компании, в зависимости от сферы ее деятельности и размера, осуществляется определенное количество действий. Все они при этом должны иметь определенный конечный результат, а совокупность этих результатов в итоге приводит компанию к реализации поставленной задачи и получению прибыли. Поэтому любая компания независимо от вида ее бизнеса, отрасли, географии и других характеристик будет представлять собой систему взаимосвязанных бизнес-процессов независимо от того, чем эта компания занимается.

Любой бизнес-процесс в компании, в свою очередь, имеет владельцев и цепочку участников, совместная работа которых в рамках определенного запланированного стандарта обеспечивает достижение нормативного результата. Помимо этого каждый процесс имеет заданные точки контроля, по которым владельцы процессов могут контролировать промежуточные результаты и при необходимости принимать управленческие корректирующие меры.

Именно в совокупности результатов различных процессов компании и заключается цель основной деятельности.

Сегодня управление бизнес-процессами стало не просто важной, а скорее неотъемлемой частью бизнеса эффективных предприятий. Сложно представить себе по-настоящему прогрессивную и экономически эффективную компанию, система организации которой не базировалась бы на процессном подходе к бизнесу. Составными частями бизнес-процессов регламентируются нормативные производственные показатели, расходы финансовых и производственных ресурсов, продуктивность персонала и фактически экономический потенциал предприятия.

Параллельно бизнес-процессы стали выполнять и еще одну важнейшую функцию: нейтрализацию влияния человеческого фактора. Независимо от степени технической оснащенности компании или уровня технического прогресса в компаниях все равно работают люди, а не роботы, поэтому на определенном организационном уровне влияние человеческого фактора проявляется в любом случае. Для того чтобы возникла возможность нормативного контроля действий персонала, в бизнес-процессах прописываются ключевые показатели эффективности для сотрудников компании, степень их ответственности и фактической продуктивности в рамках рассматриваемого процесса. Таким образом, обеспечивается органическое функционирование системы, в которой «все на своих местах» и контроль ведется не только за итоговой результативностью процесса, но и за вкладом в процесс каждого включенного в него звена бизнес цепочки.

С аналитической точки зрения система бизнес-процессов становится источником индикаторов, метрик и знаний для менеджмента организации, поскольку позволяет не только контролировать текущий статус, но и формировать прогнозы и сценарии для повышения эффективности компании в перспективе. Аналитика бизнес процессов, или как это принято называть в экономической литературе – исследование бизнес процессов, позволяет максимально детально рассматривать бизнес с точки зрения ориентира на продуктивность. Менеджмент при правильном подходе к модернизации процессов может постепенно улучшать практически все ключевые показатели компании:

• Улучшить производственный процесс с точки зрения его скорости, стоимости и качества продукции;
• Повысить продуктивность и эффективность персонала, а также вытекающие из этого вопросы личной финансовой мотивации и общего фонда расходов труда на персонал;
• Оптимизировать административный блок процессов и расходов операционного характера;
• Повысить качество внутренней структуры, порядка документооборота и внутренней операционной дисциплины в компании;
• Улучшить качество внешних и внутренних коммуникаций компании.

Вообще, процессный подход предполагает постоянное улучшение и стремление к бесконечной оптимизации компаний, поэтому перечислить все функциональные центры, работу которых можно улучшать на основе аналитики процессов этих центров – невозможно. Поэтому необходимо в первую очередь руководствоваться логикой и ориентироваться на специфику конкретной организации, здраво оценивая реальный потолок улучшения того или иного процесса. Улучшение ради улучшения не имеет никакого смысла с точки зрения повышения экономической эффективности. Индивидуальные особенности конкретного бизнеса гораздо лучше определят необходимость и правильный путь для оптимизации, чем шаблонные улучшения, пропитанные философией бесконечного повышения эффективности.

Автоматизация бизнес процессов как путь в будущее

Эра цифровой экономики дала бизнесу множество новых возможностей для повышения собственной процессной эффективности. Ведущие бизнес-аналитики активно трудились над разработкой темы процессного управления и оптимизации бизнес процессов в последние десять лет. Было разработано множество различных подходов и принципов управления компаниями, основанных на методике бизнес-процессов, и каждый из них заслуживает особого внимания. Они могут обладать разной степенью эффективности для конкретной компании, поскольку в какой-то мере зависят от вида бизнеса, масштаба и других характеристик экономики предприятия, но все они позволяют сделать вывод, что автоматизация бизнес процессов – это самый короткий путь к прогнозируемой модели управления и развития бизнеса.

На этом пути автоматизация бизнес процессов дает возможность повысить конкурентоспособность через увеличение продуктивности конкретного участка бизнес цепочки, облегчая ряд совершенно стандартных операционных процедур:

1. Автоматизация упростит вопросы учета и отчетности, первичного бухгалтерского учета, ввода больших массивов информации, контроля товарных остатков и прочих математически/вычислительных процедур, которые традиционно являются преимущественно ручным блоком трудоемких операций. Чаще всего это достигается внедрением в практику использования автоматизированных IT-технологий, ориентированных на обработку документов и самостоятельное проведение операций, замены ввода данных на различные элементы сканирований и прочие упрощения таких рутинных процедур.
2. Автоматизация процессов позволяет сократить или оптимизировать основные издержки предприятия. Основными расходными статьями традиционно являются производственный процесс и персонал компании, а автоматизация процессов даст возможность выделить основные узкие места и ключевые неэффективные звенья кадрового состава, а также добиться снижения расходов за счет исключения этих составляющих из операционной деятельности.
3. Автоматизация процессов дает возможность повышать качество выпускаемой продукции за счет соблюдения нормативных требований и реализации мероприятий внутреннего контроля.
4. Автоматизация процессов дает возможность высвободить интеллектуальный ресурс управленческого звена и ключевых специалистов компании, перенаправив их усилия с выполнения трудоемких и рутинных ручных операций на развитие компании.

Главный принцип любой автоматизации заключается в том, что она должна быть интегрирована на все уровни организационной структуры, связанные с данным (автоматизированным) бизнес-процессом. Нельзя автоматизировать процесс документооборота, не включив в него курьерскую службу компании и секретариат. Или, например, автоматизировать какой-либо цикл производственного процесса, но не автоматизировать вопросы логистики или работы с рекламациями клиентов. Если бухгалтеры продолжают считать платежки руками на калькуляторе, имея автоматизированный процесс согласования счетов и визирования оплаты, то бизнес процесс можно считать автоматизированным не полностью. А это, в какой-то мере, лишает его смысла вообще, потому что в случае возникновения ошибки (человеческий фактор), отследить ее вовремя не получиться, и она повлияет на последующие процессы.

Компании сталкиваются с разными сложностями при автоматизации бизнес процессов в зависимости от своих внутренних особенностей.

Например, ведение ручной бухгалтерии и разрозненного финансового учета табличного вида, по сути, тоже имеет определенное количество процессов внутри своей структуры, но внедрение комплексной автоматизации в это рабочее поле вызовет определенные проблемы, обусловленные не только техническими особенностями, но и противодействием со стороны персонала.

Поэтому проекты по автоматизации бизнес процессов почти всегда разрабатываются с нуля, так как невозможно, не погружаясь в специфику компании, определить те проблемы, которые могут всплыть в отдельно взятой организации. Случаются ситуации, когда менеджмент принимает решение об автоматизации, не приняв в расчет, что компания к ней попросту не готова, и реализовать проект не представляется возможным в принципе. Для того чтобы этого избежать, следует отчетливо представлять цель, которую необходимо достичь в результате автоматизации, определить, какие ресурсы нужны для достижения цели, какой персонал будет вовлечен в реализацию автоматизированного бизнес процесса, и какие рыночные тенденции могут оказать влияние на бизнес процесс в краткосрочной перспективе.

Только проработанная стратегия автоматизации процесса может обеспечить конечный результат и исключить риск работы ради работы. Всем известны примеры полной неработоспособности бизнес-процессов после их «автоматизации» или ситуации, когда невозможно завершить проекты по автоматизации из-за внутренних факторов. Поэтому немного остановимся на типичных проблемах, с которыми сталкиваются компании:

1. Ошибки при переносе процесса в автоматизированную систему – самая частая проблема, вызванная желанием сэкономить. Неопытные менеджеры, чаще всего сами держатели процесса, пытаются перенести свою работу в информационное поле и автоматизировать. В результате – потеряны детали, нарушена или вообще не соблюдается логика, нет последовательности автоматических действий, а весь автоматизированный процесс можно назвать разве только «костылем». Это логичный результат, потому что профессионалы продаж не могут быть профессионалами в области построения автоматизированных бизнес процессов. Такая работа требует особой квалификации и опыта, а результат может быть достигнут только совместными усилиями узких специалистов и владельца процесса. Если речь идет о процессе распространяющимся за рамки одного подразделения или компания решила автоматизировать сложный процесс (закупочный, производственный и т.п.), то только квалифицированная команда способна детально исследовать процесс «как есть» и создать работоспособную автоматизированную схему.
2. Саботаж автоматизации – это проблема, которая делит пальму первенства с ошибками при переносе процесса в автоматизированную систему. Команда, понимая, что автоматизированный процесс высвобождает у них временной ресурс, начинает мешать внедрению автоматизации, руководствуясь инстинктом самосохранения или элементарным нежеланием что-то менять в работе и учиться новому. Эту проблему достаточно сложно нивелировать на сто процентов, хотя при грамотном менеджменте и наличии реальных планов на ресурс в лице персонала, можно донести до команды, почему менеджмент принял решение об автоматизации, и какую роль в дальнейшем будет играть тот или иной специалист. Конечно, это не сработает, если ключевая цель автоматизации – сокращение издержек на персонал (а для многих компаний персонал по-прежнему остается самым дорогостоящим звеном).
3. Техническая неподготовленность персонала – проблема, которая проявляется, как правило, либо в самом начале автоматизации, либо, наоборот, когда проект закончился и уже запущен. Вопрос торможения автоматизации в связи с техническими затруднениями, по сути, меньшее из зол, с которым можно столкнуться в этой сложной работе, поскольку всегда есть возможность произвести обучение персонала и создать в компании внутреннюю систему наставничества во избежание таких проблем в будущем.
4. Не рассчитали свои силы – проблема инвестиционного характера. Планы на автоматизацию формулировались колоссальные, ресурсы компании были посчитаны неверно, и поэтому в какой-то момент стало очевидно, что на реализацию проекта не хватает ресурсов. Что делать? Оптимизировать сам процесс внедрения (время, скорость), искать ресурсы (заемные, отсрочки), менять условия (добиваться скидок, менять подрядчиков, сокращать объемы команд) и искать возможности для завершения процесса автоматизации любыми доступными способами, если он в итоге сулит компании прибыль.

Если указанные выше ошибки бизнесу удалось преодолеть, поскольку проблемные ситуации были проработаны заранее, перед ним встанет вопрос, как правильно отрегулировать автоматизированный бизнес процесс. Рассмотрим свойства таких бизнес-процессов поподробнее:

• Автоматизированный бизнес процесс должен обладать целью и задачами, которые компания решает в рамках этого бизнес процесса. Это значит, что любой пользователь процесса и менеджер компании, взглянув на бизнес процесс, может понять, какова конечная цель бизнес процесса, какие задачи необходимо выполнить, а также кто возьмет на себя ответственность за их выполнение на пути к этой цели. Например, если автоматизированный бизнес процесс – кросс-сейл товарных остатков прошлого года, то глобальная цель такого проекта заключается в том, чтобы распродать залежавшийся товар. Задачи на пути к достижению этой цели: формирование товарного ассортимента, написание скрипта на сайт, прикрепляющего товары по особому алгоритму в рекомендации покупателям, е-мейл рассылка по установленным правилам, установление скидок на товар прошлой коллекции и прочие действия, за каждым из которых закрепляется ответственный специалист или подразделение.
• Четкий автоматизированный процесс должен быть отрегулирован во времени. Это фактически главный принцип процессного управления: все действия и организация работы должна укладываться в какое-то регламентное время. Соответственно, говоря о первом примере с распродажей остатков, у такого проекта должен быть определен диапазон активности и скорость продуктивности. Диапазоном будет ограничено время начала работы и подведения результатов по процессу в целом, а скорость продуктивности (также измеряемая временем) даст возможность анализировать вклад каждого звена процесса в общий результат, контролируя при этом нарушение сроков исполнения работ, не обоснованное объективными причинами.
• Автоматизированный бизнес процесс должен иметь разделение на этапы и точки контроля. Это помогает контролировать ход выполнения процесса в зависимости от его стадии или фазы, распределять ответственность между участниками процесса и дополнительно оперативно анализировать процесс на этапе неполного завершения. Важно заметить, что внутри этапов команде предоставлена максимальная свобода действий и последовательности их активностей, но на точках контроля требуется жесткая отчетность по нормативному результату этапа и беспрекословное соблюдение назначенных сроков.
• Система нормативов автоматизированного бизнес процесса должна содержать достаточно сведений для возможности контролировать ход процесса. Процесс обязательно регламентируется набором документов и отчетностью. Совокупность этих элементов управления процессом позволяет команде искать выходы из затруднительных ситуаций в рамках установленного поля, а не просто следуя инструкции.
• Автоматизированный бизнес процесс можно рассмотреть не только с точки зрения указанных ранее аспектов, но и в разрезе используемых для его реализации ресурсов: рабочих часов, финансов, оборудования, технологий и прочего. Все эти вопросы должны быть изначально продуманы и рассмотрены на этапе внедрения бизнес процесса с учетом неких прогностических изменений ситуации, чтобы гарантировать завершение бизнес-процесса запланированным результатом.
• Ответственные за исполнение и результативность бизнес процесса люди. Насколько бы ни была совершенной система автоматизации бизнес-процессов, ей нужен живой контролер, способный смотреть на ситуацию глобально и критически. Поэтому любой автоматизированный бизнес процесс должен быть обеспечен ответственными за его исполнение сотрудниками, задача которых заключается не только в предметной функции, но и в контроле ключевых точек процесса.
• Информирование участников – важнейший элемент взаимосвязанной системы бизнес процессов, который является также и инструментом контроля. Наибольшую продуктивность показывают системы автоматического информирования обо всех происходящих в бизнес процессе действиях, построенные по принципу точек, на которых система сама генерирует уведомления и информирует особый список участников. Конечно, ручное информирование тоже работает, но требует дисциплины и очень часто дает определенные сбои.

Исходя из вышеперечисленного, очевидно, что автоматизация бизнес процессов, вне зависимости от локации, отрасли, рынка или направления бизнеса, то есть для любой компании – это принципиально новый уровень ведения бизнеса. Переоценить выгоды от внедрения автоматизированных бизнес-процессов невозможно, поскольку в эпоху жесточайшей конкуренции и цифровой экономики они становятся абсолютной необходимостью для тех компаний, которые хотят сохранить и приумножить свою долю рынка. Внедряя у себя автоматизированные бизнес процессы, компания не просто получает в свой актив определенный набор очевидных преимуществ по сравнению с конкурентами, она выводит свой бизнес на принципиально новый уровень ведения бизнеса. Отчасти этот процесс можно назвать мировоззрением, ориентированным на внутреннюю результативность и повышение эффективности. В двадцать первом веке ручной труд больше не является основой экономики, и компании могут ускорить свое развитие, увеличить продуктивность и скорость своей работы, улучшить показатели качества обслуживания или снизить затраты за счет интеллектуальных достижений человечества в области автоматизации бизнес-процессов.

Вероника Климентионок, консультант по управлению, консультационная компания «Украинский Имидж» (г.Киев)

Сейчас перед ИТ-подразделениями компаний стоит задача не только оказывать ИТ-услуги подразделениям компании, но и участвовать в достижении бизнес-результатов. Эта идея уже лет семь активно обсуждается и реализуется западными ИТ-менеджерами. Они уверены, что ИТ-специалисты могут не только моделировать бизнес-процессы компании, но и участвовать в их анализе и оптимизации, привнося свое видение в методы ведения бизнеса. ИТ и бизнес - одна команда, и чем слаженней они будут работать, тем лучше будут совместные результаты.

Качественное описание бизнес-процессов основывается на графическом моделировании. Это бесспорно информационная технология, и прогрессивные ИТ-подразделения могут и должны внедрять ее в своих компаниях.

Идея и необходимость описания бизнес-процессов

Для описания бизнес-процессов существует множество Сase-средств, которые позволяют формировать модели и процессные регламенты и, что немаловажно, легко и быстро вносить в них изменения. Изначально Сase-средства были созданы для постановки задач и проектирования информационных систем (ИС), а сейчас они используются в целях регламентации деятельности, оптимизации бизнес-процессов и построения информационной архитектуры компании. Поэтому нередко бывает, что проект по описанию бизнес-процессов в компании инициирует ИТ-директор.

Из личного опыта автора по работе в отделе автоматизации крупного холдинга: именно ИТ-директор организовал для топ-менеджеров мини-семинар по рассмотрению деятельности компании через бизнес-процессы (и было это три года назад). Он же обучал сотрудников своего отдела методикам моделирования бизнес-процессов, инициировал проекты по описанию бизнес-процессов не только для целей автоматизации, но и для реорганизации отдельных компаний и подразделений холдинга. На это ИТ-директора вдохновило обучение на MBA. Фактически он выполнял функции руководителя ИТ-подразделения и CIO холдинга.

Иногда идеей описания бизнес-процессов компания «заражается» через собственников или топ-менеджмент. Например, генеральный директор прочел интересную статью о пользе бизнес-процессов или услышал об этом от своих коллег - и вот он срочно запускает проект по описанию бизнес-процессов компании.

Подготовка компании к проекту по описанию бизнес-процессов

Итак, ИТ-директор или руководитель ИТ-подразделения со своими подчиненными участвует в проекте по описанию бизнес-процессов, который инициировал один из топ-менеджеров компании (или сам ИТ-директор). С чего начать и как подготовить компанию к такому проекту? Есть четыре составляющие, без которых проект начинать нельзя: цель, обучение, команда, план.

Цель

Возможные цели проекта по описанию бизнес-процессов - это структуризация и регламентация компании, тиражирование бизнеса, оптимизация бизнес-процессов, внедрение СМК ИСО, функционально-стоимостной анализ деятельности компании, проектирование и внедрение ИС и т. д. Однако это очень общие формулировки, чтобы в конце проекта оценить, насколько вы достигли своей цели.

Например, если стоит цель описать бизнес-процессы для тиражирования бизнеса, то ее можно детализировать как выделение основных бизнес-процессов компании и разработка процессных регламентов. Для тиражирования бизнеса надо разработать еще ряд документов, но вы ограничили свой проект с помощью цели и можете точно сказать, что, когда процессные регламенты выделенных бизнес-процессов разработаны, проект успешно завершен.

Процессные регламенты включают в себя графическую модель бизнес-процесса, ее текстовое описание, перечень поставщиков и клиентов бизнес-процесса, входы, выходы, параметры бизнес-процесса и т. д.

В своем проекте вы можете ограничиться только разработкой моделей бизнес-процессов - тогда именно это и следует записать в цель проекта: выделение бизнес-процессов компании и разработка графических моделей.

Еще одним хорошим вариантом конкретизации цели проекта является присутствие в формулировке цели названия бизнес-процесса или бизнес-процессов для описания. Например, разработка модели и регламента бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад.

Обучение

Следующий шаг - это обучение. Однако для проекта по описанию бизнес-процессов обучать нужно не только аналитиков, которые будут моделировать, но и топ-менеджеров, и среднее управленческое звено, и ключевых сотрудников компании, которые будут использовать эти описания. Если бизнес-процессы описаны, но это не используется, то проект неудачен, он не принес никакой пользы, и компания зря потратила на него свои деньги.

Обучать всех вышеперечисленных сотрудников нужно различным вещам. Для топ-менеджеров необходимо продемонстрировать, что такое бизнес-процессы и процессный подход к управлению, каких организационных эффектов можно достичь с их помощью. Среднее управленческое звено и ключевые сотрудники должны понимать сущность бизнес-процессов, знать методы их анализа и оптимизации, а также разбираться в моделях бизнес-процессов, которые будут разрабатывать аналитики. И аналитиков в свою очередь надо тренировать использованию технологий сбора информации, интерпретации и моделирования.

Обучение помогает сформировать понимание проекта и его необходимость не только у инициаторов проекта, но и у всей компании. В ходе обучения можно уточнить цели проекта, найти сторонников и сформировать команду.

Команда

Формирование команды проекта - это еще один важный и необходимый шаг перед началом работ. Рассмотрим, кто должен войти в рабочую группу проекта и какие роли в этой группе могут выполнять ИТ-специалисты.

Основной фигурой, которая может не входить в рабочую группу, но должна обязательно быть обозначенной - Заказчик проекта . Это человек, которому нужно описание бизнес-процессов, и он обязательно должен иметь соответствующие полномочия и ресурсы для проведения работ. Заказчиком может выступать владелец бизнеса или топ-менеджер (директор, зам. директора, руководитель функционального направления). Даже если бизнес-процессы описываются для постановки задачи к ИС, то Заказчиком этого описания должен выступать топ-менеджер, заказывающий ИС. Зачастую руководители ИТ-подразделений берут в этой ситуации функции Заказчика на себя, но они не всегда имеют соответствующие полномочия и ресурсы: участники описываемых бизнес-процессов не уделяют достаточно времени проекту - согласование моделей затягивается или вообще не выполняется.

Возглавляет рабочую группу Руководитель проекта - он организует и координирует проект, работает с Заказчиком и отвечает за результаты проекта. Руководителем проекта должен быть один из топ-менеджеров компании. Если руководитель ИТ-подразделения имеет статус ИТ-директора и входит в топ-менеджмент компании, то Руководителем проекта может быть он.

Работу по сбору информации, формированию моделей и разработке процессных регламентов выполняют Аналитики проекта . С этой функцией лучше всего справляются ИТ-специалисты или люди с подобного рода образованием, потому что они владеют Case-средствами (или могут быстро их освоить), а также имеют опыт разработки алгоритмов и схем. Хорошими Аналитиками становятся и те сотрудники компании, которые в своей деятельности так или иначе сталкиваются с анализом или регламентацией деятельности компании, - это сотрудники отделов планирования и анализа, менеджеры по качеству и т.д.

Когда в проекте работает несколько Аналитиков, они могут параллельно описывать различные процессы и работать на разных уровнях декомпозиции описания. Для того чтобы модели Аналитиков не пересекались и имели одинаковую подробность, в рабочей группе проекта должен присутствовать Интегратор . Он удерживает целостность бизнес-модели компании и координирует работу Аналитиков. Чаще всего функции Интегратора выполняет один из Аналитиков или сам Руководитель проекта, если он имеет соответствующие компетенции.

Секретарь рабочей группы - не очень большая, но ответственная роль. Он организует заседания рабочей группы, фиксирует принимаемые решения и контролирует их исполнение. Фактически он является помощником Руководителя проекта, его левой рукой и «контрольным» органом.

В роли Секретаря должен быть высокоорганизованный, ответственный, исполнительный человек, и некоторые ИТ-специалисты обладают такими качествами.

Несколько слов о тех ролях, которые ИТ-специалисты выполнять никак не могут (конечно, если мы не описываем бизнес-процессы ИТ-компании).

В процессном подходе к управлению для каждого бизнес-процесса выделяют Владельца - это сотрудник компании, который управляет бизнес-процессом, имеет в своем распоряжении ресурсы и отвечает за результат бизнес-процесса.

Если вы описываете бизнес-процесс в рамках одного подразделения компании, то руководитель этого подразделения, скорее всего, и будет Владельцем бизнес-процесса. Например, Владельцем бизнес-процесса закупки и поставки сырья на склад будет руководитель отдела закупок. Он должен отвечать за результат этого бизнес-процесса - а именно своевременную поставку необходимого сырья на склад.

Если бизнес-процесс сквозной и охватывает несколько подразделений, то тут уже в рабочую группу надо привлекать всех участвующих в процессе руководителей подразделений и кого-то из топ-менеджеров. Владельцем такого бизнес-процесса будет топ-менеджер или один из руководителей подразделений. Например, в компании есть транспортный отдел, который обеспечивает доставку сырья на склад. Тогда в бизнес-процессе закупки и поставки сырья на склад участвуют два подразделения: отдел закупок и транспортный отдел. Владельцем такого бизнес-процесса можно назначить зам. директора по закупкам (на больших предприятиях есть и такие) или руководителя отдела закупок.

Если вы не внедряете процессный подход к управлению в своей компании, то функция Владельца процесса сводится к ответственности за достоверность описания бизнес-процесса.

Для описания бизнес-процессов необходимо привлекать их участников и непосредственных исполнителей. Поэтому в рабочую группу проекта должны войти Эксперты - ключевые сотрудники компании, которые участвуют в бизнес-процессах. Например, ведущий специалист по продажам, мастер смены. Для Аналитиков Владельцы и Эксперты являются основным источником информации о бизнес-процессах, они проверяют модели бизнес-процессов на соответствие действительности и утверждают их.

Когда компания не готова реализовать проект по описанию бизнес-процессов самостоятельно, ей на помощь приходят Консультанты . Они проводят обучение и организуют проектную работу. Консультанты берут на себя описание бизнес-процессов и выступают в роли Аналитиков и Интеграторов. Однако в последнее время Консультантов чаще всего приглашают для организации пилотных проектов по описанию нескольких бизнес-процессов компании. В ходе таких проектов сотрудники компании работают вместе с Консультантами и получают необходимые навыки для реализации последующих проектов самостоятельно. В дальнейшем Консультанты оказывают сотрудникам компании методическую поддержку и экспертируют их самостоятельную работу.

План

Последний шаг в подготовке проекта по описанию бизнес-процессов - это планирование.

Сначала определяется структура работ, исполнители и необходимые трудозатраты. Затем делается календарная привязка и определяется длительность работ: в плане учитываются праздники, дни рождения босса, корпоративные выезды и командировки.

К примеру, на согласование модели бизнес-процесса надо всего-то 3 часа. С этой целью вы запланировали две встречи с Владельцем и Экспертами этого бизнес-процесса с перерывом в два дня. Длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составит 4 дня, но если в этот период Владелец бизнес-процесса уедет в командировку или возьмет несколько отгулов на празднование своего дня рождения, то длительность работ может существенно увеличиться. Конечно, помимо запланированных бывают и «внезапные» командировки, а для этого между работами проекта оставляется временной лаг. Это означает, что если длительность работ по согласованию модели бизнес-процесса составляет 4 дня, то перед началом следующей работы по формированию структуры процессного регламента надо оставить 1 резервный день. Когда такие лаги выставлены по всему проекту, то даже незапланированное отсутствие кого-то из участников проекта не повлияет на суммарную длительность проекта.

Еще один важный момент планирования проекта по описанию бизнес-процессов - это загрузка участников проекта. Помимо работы в проекте его участники продолжают выполнять функциональные обязанности в компании. Особенно это касается Владельцев и Экспертов бизнес-процессов. Их загрузка в проекте редко может превышать пять часов в неделю, и это необходимо учитывать при определении длительности работ.

Бизнес-результаты проекта по описанию процессов компании

«Если раньше ИТ оценивались исключительно по тому, насколько успешно они осуществляли технологические проекты, то в последующие пять лет они будут оцениваться по тому, насколько сами эти проекты помогают бизнесу в его деятельности». Это было написано в журнале CIO Magazine еще в начале 2000-х. Время оценивать работу ИТ-подразделений по бизнес-результатам пришло. Проект по описанию бизнес-процессов, несомненно, поможет бизнесу в его деятельности и будет способствовать:

● повышению прозрачности деятельности компании;

● закреплению зон ответственности сотрудников компании;

● улучшению взаимодействия подразделений;

● решению проблемы «незаменимых сотрудников».

И если проект по описанию бизнес-процессов компании инициирует ИТ-подразделение, то достичь перечисленных результатов оно может только в тесном сотрудничестве и взаимопонимании с бизнесом. По этому поводу хорошее выражение прозвучало в выступлении Эдуарда Савушкина (корпорация «Инком») на съезде ИТ-директоров 2007 г. в Киеве: «Не бывает ИТ-проектов - бывают бизнес-проекты с вовлечением ИТ» .

10.04.2006, Некрасова Елена

Издание: CIO

Сегодня у многих компаний появляется необходимость объединить информацию о собственной организационной структуре, действующих информационных системах, используемых документах и создать в результате организационную модель предприятия. Эта модель дает возможность понять степень вовлечения разного рода ресурсов в решение тех или иных задач, определить взаимодействие между ними и прогнозировать развитие событий с необходимой степенью точности.

Необходимость в услуге по моделированию бизнес-процессов появилась относительно недавно - около 20 лет назад, вслед за возникновением концепции процессного подхода к управлению предприятиями и организациями. С появлением понятия бизнес-процесса у компаний сформировалась и необходимость в их формализации, а следовательно, в описании процессов, протекающих в компании, их взаимосвязей, способов достижения стратегических и тактических целей компании, действий сотрудников по выполнению определенных бизнес-операций и их влияния на достижение целей, регламентов, необходимых для ее нормального функционирования.

Компаниям, стремящимся выйти на серьезный рынок, требуется международная сертификация в области качества и зрелости бизнеса. Успешное прохождение такой сертификации "по плечу" только тем организациям, бизнес которых прозрачен, а бизнес-процессы формализованы.

Кроме того, многие российские компании в настоящее время озабочены привлечением инвестиций. Инвестиционная привлекательность достигается высоким уровнем прозрачности как с точки зрения финансовой деятельности, так и с точки зрения деятельности организационной: каким образом компания производит продукцию или услуги, насколько она стабильна. Описание процессов – один из способов отображения внутренних составляющих компании в наглядном виде для инвесторов. Без такого описания добиться инвестиций, особенно западных, для российских компаний невозможно.

Необходимость создания бизнес-моделей вызвана и высокой динамичностью деловой среды. Чтобы удержаться в этом "бурном потоке", компаниям приходится постоянно "двигаться", внедрять инновации, в противном случае они довольно быстро будут вытеснены с рынка более динамичными конкурентами. Смоделировать и оценить успешность планируемых изменений, их актуальность и отдачу для компании можно с помощью инструментов имитационного моделирования.

Потребность в бизнес-моделировании испытывают не только функциональные подразделения предприятий и организаций, но и ИТ-подразделения. В компаниях, особенно крупных и территориально-распределенных, используется множество приложений, появившихся не в согласии с четким планом, а "стихийно". Соответственно, сегодня у многих компаний назрела необходимость в оптимизации имеющихся ИТ-ресурсов. По оценкам META Group, планирование архитектуры и следование принятым стандартам может до 30% уменьшить расходы на ИТ. Для этого "архитекторам" ИТ-инфраструктуры необходимо иметь четкую картину функционирования бизнеса и ее поддержки средствами ИТ. Бизнес-моделирование – один из способов преодоления "бесплодных" инвестиций в ИТ, поскольку дает четкую оценку эффекта внедрения тех или иных ИС.

Статика и динамика

До недавнего времени все модели предприятий и организаций были статическими и описательными. Организация в них отражалась в "застывшем" состоянии на момент формализации и описания процессов. Статическая модель – это, по сути, задокументированное состояние компании на определенный момент времени. Четкое документирование бизнес-процессов компании в рамках установленных международных стандартов является необходимым условием для сертификации и необходимым подготовительным этапом для оптимизации организации. "Однако модель должна не просто описывать деятельность организации, она должна отвечать на вопросы, связанные с прогнозированием ситуаций в зависимости от вариантов набора входных параметров, – говорит Борис Носков, консультант управления профессионального сервиса компании "АйТи". – Системы бизнес-моделирования дают целый ряд преимуществ, если неостанавливаться на этапе статических моделей, а перейти к созданию динамических".

Внешняя среда порождает множество ситуаций, на которые организация тем или иным образом реагирует. Чем более полна и многоаспектна бизнес-модель, чем точнее в ней будет отражаться исходная ситуация, тем она более адекватна. Понятно, что при большом объеме входных параметров количество возможных вариантов дальнейшего развития таково, что построить модели "ручным" способом не представляется возможным. Поэтому очень важно понять логику изменений бизнес-процесса в зависимости от влияния тех или иных факторов. Таким образом, можно получать сочетание элементарных моделей, которые адекватно отражают воздействие внешней среды на бизнес компании.

Каждую бизнес-ситуацию можно просчитывать во времени, в денежном выражении, получать практически любые статистические оценки. Это позволяет руководству увидеть, какими ресурсами располагает предприятие, к каким нагрузкам оно готово. Отработав реакцию на чувствительность к входным ситуациям, можно спроектировать любой поток событий с любой интенсивностью. И на основе анализа различных сочетаний входящих факторов должны приниматься управленческие решения. При таком подходе система бизнес-моделирования де-факто становится системой управления, поскольку она, обрабатывая входную информацию, дает рекомендации по использованию тех или иных ресурсов. Это направление – пока наименее разработанная часть бизнес-моделирования. И в России, и на Западе подавляющее большинство заказчиков пока остается на уровне описания бизнес-процессов.

От бизнеса к модели и обратно

Теоретически, модель имеет смысл, если она построена комплексно. На деле внедрение методологии и инструментария бизнес-моделирования – процесс итерационный. Поэтому описание бизнес-процессов должно быть глобальным, а внедрение инструментария может проходить поэтапно, в ключевых или обеспечивающих подразделениях. Таким образом, компания уже на первых этапах проекта может ощутить отдачу от внедрения методологии и при необходимости масштабировать ее на все подразделения или филиалы. По опыту компании "АйТи" , на начальном этапе проекта методология может охватывать либо определенные подразделения компании, либо определенные бизнес-процессы, реализующиеся несколькими подразделениями.

Проект по внедрению системы бизнес-моделирования, как и любой другой проект, начинается с определения целей организации. Как правило, формулировать эти цели помогают консультанты, поскольку далеко не каждая компания имеет штатных бизнес-аналитиков. "На первом этапе проекта наша основная задача, как консультантов, – помочь компании развить у себя подобные компетенции, – рассказывает Борис Носков . – Консультанты показывают спектр методик по оценке бизнеса, выявляют ключевых специалистов подразделений, где внедряется методология бизнес-моделирования, и совместно с ними вырабатывают критерии оценки внутренних бизнес-процессов этих подразделений, описывают эти бизнес-процессы, обучают пользователей". Постепенно в ходе проекта либо выявляются сотрудники, обладающие задатками бизнес-аналитиков, которые берут на себя функции по развитию системы бизнес-моделирования, либо в штат принимаются сторонние специалисты, обладающие необходимым набором компетенций.

После определения целей проекта начинается процесс бизнес-анализа. В соответствии с критериями, эффективность которых планируется оптимизировать или повысить, выбираются ключевые подразделения и специалисты. Параллельно разрабатывается методология бизнес-моделирования, предназначенная именно для данной организации. На основании этой методологии выдвигаются требования к инструментарию – набору функциональных элементов одной или нескольких систем (Aris, All Fusion, Microsoft Project). Далее консультант, имея картину прохождения бизнес-процессов, начинает создавать реестры ресурсов для достижения обозначенных в рамках проекта бизнес-целей. Реестры содержат описания трудовых, материальных, финансовых ресурсов, набор регламентных и прочих документов, которые необходимы для реализации проекта, набор информационных систем, которые автоматизируют часть деятельности компании, и набор функций и операций компании. "Не стоит пытаться дать формализованные определения функциям, операциям и процессам, – отмечает Борис Носков . – Нередко общепринятые термины и концепции не очень удобны для заказчика. Мы в рамках своих проектов, как правило, формулируем "соглашения о моделировании" и составляем глоссарий, содержащий термины, принятые в компании. Этот документ описывает, что в данном случае будет пониматься под процессом, подпроцессом, функцией, операцией и т. п.". "Соглашение о моделировании" включает в себя также описание концепции моделирования, объекты и методики моделирования, требования к инструментарию.

Далее начинается совместная работа консультантов и заказчика по описанию бизнес-процессов. "Важно отметить, что работа выполняется именно совместными усилиями. Самостоятельно, в отрыве от заказчика, консультант никогда не создаст живую модель бизнеса, – подчеркивает Борис Носков . – Поэтому внедрение системы – результат встречного движения заказчика и исполнителя".

Модель бизнеса "как есть" в рамках проекта может быть до конца не описана. Зачастую заказчик, приобретя опыт в работе с консультантами, способен дальше совершенствовать и детализировать бизнес-модель собственными силами. Компания - живой организм, с постоянно изменяющимися бизнес-процессами, оргструктурой, набором ресурсов. Соответственно, должна изменяться и бизнес-модель. Поэтому одна из ключевых задач консультанта – либо помочь заказчику создать внутри компании необходимые ресурсы для поддержания модели в актуальном состоянии, либо постоянно оказывать помощь в ее поддержке.

Следующий важный этап – этап анализа бизнес-процессов, для которого создается модель. Экспертами проводится визуальный анализ: насколько организационные модели компании систематизированы и непрерывны. Особенно часто "точки разрыва" обнаруживаются в области проектной деятельности организации. "У одного из наших заказчиков постоянно реализовывались внутренние проекты развития компании, – приводит пример Борис Носков. – Как правило, инициатива о необходимости решения тех или иных задач исходила от сотрудников, руководства компании, инвесторов или акционеров. Сигналом для старта таких проектов служил приказ, распространявшийся внутри компании, а дальше... работа над проектом обрывалась. На графической карте проекта данную ситуацию выявил "провал" между моментом принятия решения о начале проекта и его фактическим исполнением. Подчас случалось так, что исполнитель проекта даже не был уведомлен о своем участии в нем". Очевидно, что подобные ситуации порождают массу негативных последствий – от потери рычагов управления проектом до открытого саботажа участия в нем сотрудников. Система бизнес-моделирования способна предотвратить данное положение дел. Например, в описанном случае консультанты "АйТи" рекомендовали заказчику еще на этапе согласования проектных работ с руководителем подразделения ввести процедуру согласования работ с каждым из участников проекта.

Индивидуальный подход

В каждом конкретном случае для заказчика создается индивидуальный профиль средств и методов моделирования, чтобы соблюсти разумный баланс между традиционными методами системного анализа и инструментарием конкретного программного средства. По мнению специалистов "АйТи" , пойти на поводу у инструментального средства – значит совершить стандартную ошибку, которую допускают многие ИТ-специалисты. Человек начинает мыслить в границах возможностей конкретного ПО, в то время как построение модели предполагает и ручной труд, и применение одного или нескольких программных инструментов.

"При реализации проектов мы базируемся на методологии, предложенной компанией Aris, – рассказывает Борис Носков . – Она существенно нами доработана, поскольку использовать стандартную методологию в проектах не всегда удается. Этаметодология предполагает описание бизнес-процессов, их формализацию, имитационное моделирование, реализацию чувствительности моделей к входным параметрам внешней среды, сопряжение с другими средствами, которые поддерживают тот же класс ПО".

От рядового до генерального

Пользователем системы бизнес-моделирования может быть каждый сотрудник компании. Если в системе реализован механизм расчета чувствительности к входным параметрам, сотрудник может принимать решение в каждой конкретной ситуации, моделируя возможные сценарии развития событий, причем наглядно видеть не только результат, но и последовательность действий для его достижения. Смоделировать такие сценарии вручную – неподъемная задача.

Как правило, в любой компании существует подразделение, занимающееся ее внутренним развитием. Для такого подразделения система бизнес-моделирования – основной инструмент для анализа текущей деятельности компании, оптимизации бизнес-процессов, оценки затрат на выполнение определенных бизнес-операций. Так, например, с помощью системы можно выявлять и оценивать все факторы, влияющие на себестоимость продукции или услуг, производимых компанией.

Систему может использовать кадровая служба для оценки текущих ресурсов и прогнозирования изменений в численном и качественном составе штата. Это поможет более четко сформулировать требования к кандидатам на замещение вакантных должностей и выработать критерии оценки результативности сотрудников компании. Если в компании используется методика управления по целям, то появляется возможность сформулировать стратегические цели компании, а затем детализировать их в применении к конкретным подразделениям и конкретным сотрудникам. Таким образом, можно оценить вклад каждого сотрудника в достижение стратегических целей. На основе этого, в частности, строятся мотивационные модели.

Руководство использует такой инструмент при возникновении нештатных ситуаций, решении текущих операционных задач и организационных проблем. Модель наглядно показывает, какой процесс в какой момент дал сбой, кто несет за это ответственность и каковы варианты выхода из кризиса.

Внедрение системы бизнес-моделирования радикально меняет корпоративную культуру организации. Динамическое моделирование – это качественно другой уровень управления.

Результаты и перспективы

В результате внедрения системы бизнес-моделирования компания получает, во-первых, прозрачность бизнеса. Руководство сможет увидеть, какие ресурсы – трудовые, материальные, финансовые, информационные, организационные – есть в компании и как с их помощью, на основе внутренних регламентов, осуществляется ее деятельность.

Во-вторых, система наглядно представит не только набор ресурсов, но и взаимосвязи между ними. Это позволит выявить "узкие места": нехватку конкретных ресурсов и те отдельные процессы, которые являются "узким горлышком" в выполнении глобальных бизнес-процессов.

В-третьих, моделирование позволит выявить расчетную и фактическую загрузку каждого из подразделений компании, вплоть до отдельного сотрудника.

В-четвертых, появится возможность оценить планируемые изменения в бизнесе.

Наконец, важным моментом является возможность оценки затрат на исполнение определенной процедуры, операции или достижение какой-либо цели. По оценкам некоторых экспертов, проведенная на основе созданных моделей оптимизация процессов на 20-30% снижает затраты на содержание компании.

При создании комплексной бизнес-модели становятся ясно видны вклад каждого ресурса в достижение конечного результата и пределы "пропускной способности" компании.

Практически во всех компаниях ведется постоянная борьба подразделений за ресурсы. Если подразделения перестанут обосновывать свои роль и место в компании, постепенно они будут терять выделяемые ресурсы. Бизнес-моделирование является незаменимым средством разрешения таких конфликтов. Можно смоделировать состояние компании с разной долей участия конкретного подразделения в бизнесе и выявить его объективную роль. "Это цивилизованный способ оценки вклада каждого подразделения в общее дело и выявления его скрытого потенциала. Инструмент бизнес-моделирования поддерживает культуру коллективной работы и обеспечивает прозрачность бизнес-процессов, в том числе и с точки зрения вклада подразделений в общее дело", – говорит Борис Носков .

Бизнес-модель может использоваться и в качестве базы знаний компании, как средство документирования знаний, как экспертная система, как система обучения. Руководитель любого уровня строит модели функционирования отдельных бизнес-подразделений и всей компании в целом. Проблема заключается в том, что эти модели создаются "на языке" специалиста. Поэтому вместе с уходом сотрудника из компании уходит и часть ее корпоративных знаний. Решение состоит в том, чтобы отделить эти знания и дать возможность всем сотрудникам компании обращаться к такому "коллективному разуму", отчужденному от конкретных его носителей.

Кроме того, система бизнес-моделирования может стать одним из ключевых элементов системы управления. Определяя всю логику процессов, она позволяет решать задачи мониторинга состояния и доступности ресурсов и с учетом этого принимать управленческие решения. Собственно, на основе бизнес-модели можно построить систему управления компанией.