Профессионально важные качества руководителя кратко. Факторы, препятствующие полной реализации личных возможностей руководителя

КОММЕРЧЕСКО - БАНКОВСКИЙ КОЛЛЕДЖ

Маркетинг кадровой службы

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: Личностные качества руководителя.

Выполнила студентка группы ВУ-40 Грибовская В.А.

Преподаватель Косюга В.Е.

Дата допуска

Дата защиты

Москва 2004

1. Введение……………………………………………………….3

2. Типы руководителей………………………………………….5

3. Качественные характеристики руководителя……………….10

4. Лидер – это кто?.........................................................................13

5. Женщина – плохой начальник………………………………..15

6. Искусство строить отношения………………………………..17

7. Заключение……………………………………………………..20

8. Психологический практикум………………………………….21

9. Список литературы…………………………………………….24

Введение

Зигмунд Фрейд (австрийский психиатр и психоаналитик) считал: все, что мы с вами делаем, мотивировано двумя факторами – сексуальной потребностью и желанием стать великим. А Д. Дьюи (американский философ) считал, что самым глубоким побуждением человеческой натуры является «желание стать значительной личностью». Если бы наши предки не обладали этой пламенной страстью доказывать собственную значимость в глазах других, цивилизация стала бы невозможной. Без этой страсти мы так и остались бы животными. Человек рождается на свет уже человеком и с одной стороны это существо энергетическое, а с другой – общественное. Строение тела обуславливает возможность происхождения, структура мозга - потенциальный развитый интеллект, строение рук - перспективу использования орудий труда и т.д., всеми этими возможностями оно отличается от детеныша животного. Человек как субъект и продукт трудовой деятельности в обществе является системой, в которой физическое и психологическое генетически обусловлено и сформулировано.

В понятии "индивид" выражено родовая принадлежность человека, это гипотетическое образование - набор наследственных, индивидуальных черт. Появляясь на свет человек становится личностью.

"Личность" - понятие социальное, на которую большое влияние имеет среда; тот же человек, но рассматриваемый как общественное существо.

Вве­де­ние в пси­хо­ло­гию по­ня­тия лич­но­сти означает, пре­ж­де все­го, что в объ­яс­не­нии пси­хи­че­ских яв­ле­ний ис­хо­дят из ре­аль­но­го бы­тия че­ло­ве­ка как ре­аль­но­го су­ще­ст­ва, в его взаи­мо­от­но­ше­ни­ях с ма­те­ри­аль­ным ми­ром, к об­ще­ст­вен­но­му ок­ру­же­нию, к дру­гим лю­дям.

Эти от­но­ше­ния реа­ли­зу­ют­ся в дея­тель­но­сти лю­дей, в той ре­аль­ной дея­тель­но­сти, по­сред­ст­вом ко­то­рой лю­ди по­зна­ют мир и из­ме­ня­ют его. Ни­как нель­зя во­все обо­со­бить лич­ность от той ре­аль­ной ро­ли, ко­то­рую она иг­ра­ет в

Человек не рождается с готовыми способностями, интересами, характером и т.п. Эти свойства формируются при жизни человека. На сколько эффективно развиваются эти качества, на столько будет определена его дорога в жизни, одни становятся управляющими, другие – управляемыми.

Потребность в управлении возникает в повседневной нашей жизни, абсолютно не важно в какой ситуации это происходит: договариваясь о месте встречи или строя дом. То есть когда хотя бы два человека объединяют свои усилия для достижения какой либо общей цели, возникает задача координации их совместных действий, решение которой кто- то из них берет на себя. При этом один становится руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

Психологией лидерства интересуются давно. Лидер - прежде всего человек, на поведение которого ориентированны члены группы; именно он задаёт тон и некий стандарт поведения, определяя цели и задачи группы. Именно он имеет психологическое право принудить членов группы выполнять поставленные перед ним задачи. Иными словами, лидер обладает властью, высоким профессионализмом, компетентностью, умением соизмерять свою деятельность с существующими законами. И, наконец, самое главное - лидер принимает на себя ответственность за группу людей и за её действия. В результате появляются те, кто специально занимается управленческой деятельностью. Главной их задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы.

Во второй половине прошлого века после победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли крупные фирмы, которые требовали большого числа руководителей высшего и среднего уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках.

В наше время лидерами, руководителями становятся не только мужчины, как преимущественно было ранее, но и женщины. Женщина-руководитель уже больше не вызывает такого удивления, как всего лишь несколько лет назад. Об этих особенностях поведения и личностных качествах не только мужчин – руководителей, но и женщин – руководителей пойдет речь в этой работе.

Типы руководителя

Оценка личностных качеств и проблем, связанных с отбором руководителей, является одним из самых сложных аспектов управленческой деятельности. Сегодня фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Польский журналист, исследователь Д. Пассент писал: “Директор должен быть: дипломатом , когда что – то выпрашивает в вышестоящих инстанциях для своего предприятия; жестким , когда требует выполнения своих распоряжений и приказов от подчиненных или выполнения договоров от поставщиков; изворотливым , когда беседует с представителями прессы; многообещающим при встрече с молодыми работниками; важным государственным деятелем , когда принимает заграничные делегации; святым отцом , когда принимает жалобы от посетителей”. Помимо этих качеств у руководителей добавляются внешние функции – взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимается самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого - координировать деятельность группы менеджеров.

Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ролях .

Во-первых, это управляющий , облеченный властью, руководящий большим коллективом людей.

Во-вторых, это лидер , способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции.

В-третьих, это - дипломат , устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты.

В-четвертых, это - воспитатель , обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло.

В-пятых, это - инноватор, он может оценить роль науки в современных условиях и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение.

В-шестых, это - просто человек , обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих.

В зависимости от уровня управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низового звена. Они отличаются друг от друга набором основных функций, их долей в общей структуре, диапазоном и формой контактов, средствами деятельности, объёмом полномочий и возможностей.

К высшим руководителям относятся члены совета директоров, президенты, вице-президенты и некоторые другие категории менеджеров, чья доля в общем числе управляющих составляет 3-7%. Особенностью их работы является то, что она интернациональна по масштабам, требует наличия большого опыта, не имеет завершения в конкретной форме и не регламентируется нормами выработки или времени.

Руководители высшего уровня отличаются тем, что в их деятельности преобладают безличные формы официальных контактов с подчинёнными (отчёты, доклады, инструкции, приказы); систематические личные контакты с другими руководителями (совещания, планерки, летучки); эпизодические личные встречи (беседы по вызову, приём посетителей).

Основные функции высших руководителей организации состоят в формулировке её миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами.

Эти функции и обязанности чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора, которые в одном лице практически никогда не совмещаются.

Поэтому в крупной организации первые руководители единолично уже не могут принимать все решения и, отвечая за всё, переходят к руководству процессом их выработки в составе команды, где являются уже не ""боссами"", а первыми среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем , или, по-другому, главным администратором , занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками), являющимися его доверенным лицом и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

В обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров; открытие счётов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчинённых руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию), доля которых в общей численности управляющих составляет 40-60%, назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Их функции уже локальны .

Через подчинённых руководителей низового уровня они управляют текущей деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять ил наказывать своих подчинённых.

Работа руководителей среднего звена в значительной мере варьирует от организации к организации и в большей степени зависит от особенностей подразделения, чем от общефирменных задач. Они готовят информацию для решений, принимаемых ""наверху"", и после трансформации в технологически удобную форму передают эти решения низовым руководителям (называемым в западных фирмах менеджерами-контролёрами, или супервайзерами) - начальникам цехов, участков, групп, бригадиры работают непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий; разработка графиков работы, организация и координация труда подчинённых; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за ходом их осуществления, соблюдением сроков, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплиной, техникой безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчинённых, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Низовой уровень управления - технический, обеспечивающий стабильную, эффективную работу персонала - рабочих и других неуправленческих работников. Большая часть руководителей принадлежит к нему (и большинство начинает здесь свою карьеру). Их работа характеризуется частой сменой небольших по масштабам задач: мастера решают проблемы в среднем не более минуты, а решения охватывают срок не более двух недель. Около половины времени мастера при этом затрачивают на общение с работниками.

Таким образом, в сфере управления происходит разделение труда: одни руководители обладают первичными полномочиями и несут ответственность за определение характера и направленности выработки решений; другие, подчинённые им руководители, непосредственно осуществляют этот процесс.

Помимо официальных обязанностей, закреплённых в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчинённым обязанности неофициальные . Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до принятия на себя их вины.

Руководитель должен избегать фаворитизма, нарушающего стабильность коллектива, знать об отношении к себе подчинённых и время от времени задавать себе вопрос, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Всё это важно, поскольку на практике не только подчинённые зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Кроме того, руководитель зависит и от своих коллег, начальников, деловых партнёров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

Качественные характеристики руководителя

Руководствуясь принципами японской народной педагогики, провозглашающей, что "усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху", определяются качества, необходимые руководителям. Большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми является лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Это - компетентность, т.е. система специальных знаний и практических навыков. Это культура - общая, техническая, экономическая, правовая, информационная, психолого-педагогическая. Обязанности руководителя:

Высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии;

Широта взглядов, эрудиция, глубокое знание как своей, так и смежных сфер деятельности;

Стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

Поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

Умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя в принципе мало чем должны отличаться от личных качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание положительными качествами тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Но в первую очередь, здесь можно сказать о честности и порядочности, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим; упомянуть физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества , к которым необходимо отнести:

Умение создать организацию, обеспечить её деятельность всем необходимым, ставить и распределять среди исполнителей задачи, координировать и контролировать их осуществление, побуждать к труду;

Энергичность, честолюбие, стремление к власти, к личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость и решительность, напористость и воля, требовательность, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;

Контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

Целеустремлённость, инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нём, но при необходимости легко перестроиться;

Стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчинённых.

Деловые качества присущи любому управляющему независимо от пола. Наиболее значимым качеством, на мой взгляд, является единство слова и дела. Именно деловой руководитель всегда верен взятым на себя обязательствам, в этом проявляется его профессионализм. По своей природе женщина более обязательна по сравнению с мужчиной, она может не выполнить дело к определенному сроку, но она постарается довести его до конца, а не бросить при появлении трудностей и заняться чем-то более важным. Самый трудный психологический барьер при этом – заставить себя делать не то, что хочется, а то, что нужно. А.М. Коллонтай называла это преодоление – «застегнуть себя на все пуговицы ». Если дело и руководитель – не одно целое, напрасно ждать от него убежденности. У деловой женщины, по сравнению с мужчиной при доведении начатого дела до конца есть своеобразное преимущество – она умеет вовремя остановиться. Мужчина обычно неуклонно стремится к цели. Всякая остановка задевает его самолюбие. Постоянно налегая на дело, он быстро выдыхается. У женщины несколько другая тактика: если дело не идет, она останавливается, исподволь накапливая силы и изыскивая более эффективные средства для «наступления». Вопрос о гибкой тактике при достижении результатов – один из ключевых в процессе руководства. Деловитость руководителя проявляется в умении кратко и ясно изложить суть проблемы, длинные и пространные речи можно расценивать как расточительство времени. Многословие – враг деловитости. Единство слова и дела является важным признаком профессионализма руководителя, будь он мужчиной или женщиной. Лучше не говорить, но делать, чем не делать, но говорить. Еще одно из характерных проявлений деловитости – знание цифр, фактов, умение оценить ситуацию. У деловой женщины с хорошо развитым чувством интуиции свои фирменные методы. Сколько мужчин погорело из-за своей мужской привычки доверяться одному источнику информации.

Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низшем уровне ценятся - решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высшем уровне - на первое место выдвигаются умение стратегически мыслить и оценивать ситуацию, ставить новые цели, осуществлять преобразования, организовывать творческий процесс подчинённых.

Лидер – это кто?

Лидерство возникает там, где есть потребность в инициативных действиях. Люди следуют за лидером прежде всего потому, что он в состоянии предложить им средства для удовлетворения их важнейших потребностей, указать нужное направление деятельности. Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, анализе ситуации, определении ближайших и отдаленных последствий своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут.

Должность формально создаёт для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признаётся окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Существует два типа лидеров:

инструментальный - в деловых отношениях;

экспрессивный - в межличностных отношениях (обычно наиболее уважаемый человек), который обычно сглаживает конфликты, напряжение, что повышает эффективность работы; в противном случае он может стать зачинщиком асоциального поведения. В качестве лидеров, как правило, выступают разные люди, но они больше других склонны к сотрудничеству и взаимной поддержке.

Человек, претендующий на место лидера, должен психологически стремиться к превосходству и действительно чем-то превосходить остальных, обладать чётким видением будущего и путей движения к нему. Лидерам приходится выполнять три основных роли :

Во-первых, это роль координатора , связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий и вдохновляющий действия людей, направленные на достижение целей фирмы. Это и коммуникатор , создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками.

Во-вторых, это роль информатора , обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам.

В-третьих, это роль, связанная с принятием решений . Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей.

Несмотря на то, что руководство - существенный компонент эффективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнёт ограничивать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: ""Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчинённые выполняют предписанные им официальные поручения и решают определённые задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы"". Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его или её формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчинённые могут даже вести за собой старших по должности.

Женщина – плохой начальник

Считается, что...

ü Женщины слишком мягки, нежны и заботливы, чтобы быть хорошими начальниками.

ü Прежде чем стать начальником, женщина становится "стервой".

ü Женщина не может одновременно заботиться о семье и руководить коллективом.

ü Став матерью, женщина готова уйти с работы.

ü Женщины больше, чем мужчины, пользуются больничными и отпусками.

ü Женщины работают ради "кое-каких" денег - настоящие деньги зарабатывают мужья.

ü Женщины на самом деле не хотят становиться начальниками - они боятся ответственности.

ü Женщины не могут быть хорошими игроками в команде, и потому мужчины не принимают их в свои игры.

ü Женщины не лояльны.

Правда же состоит в том, что...

ü Женщины-руководители имеют более высокий рейтинг по сравнению с женщинами - исполнителями (данные приводятся на основании исследования более 19000 сотрудников 100 больших и малых предприятий (опрос ERIQ)). Мужчины-рабочие уважают женщин-начальников даже больше и ставят их выше начальников-мужчин.

ü Женщины хорошо выполняют свою работу. Исследование показало, что женщины-руководители повсеместно проявляют себя личностями яркими, сильными, гибкими, устойчивыми, прямыми и способными работать много часов подряд. Кроме того, они самодостаточны и уверены в себе, им не требуется внешний контроль.

ü Женщины могут играть в команде. Женщины-руководители примерно на 5% более, чем руководители-мужчины, склонны выслушивать мнение подчиненных - согласно опросу ERIQ, проведенному в 1998 году. Что касается лояльности по отношению к подчиненным, то результаты исследований показали, что 29% женщин и 22% мужчин считают, что женщины-начальники более лояльны к своим подчиненным. (60% женщин и 59% мужчин считают, что руководители обоих полов в этом равны).

ü Женщины способны управиться и с семьей, и с работой. Подавляющее большинство - 94% из 100 работающих матерей, у которых дети находились дома, считают, что они хорошо справляются с обеими работами. Как это им удается? 39% считают, что они являются очень организованными людьми, 21% считают, что им в этом помогают мужья. Психологи согласны с тем, что хотя женщины и получают меньшую плату за равный с мужчинами труд, работа для них важна сама по себе, просто для самоуважения. На самом деле, работающая женщина с детьми менее подвержена риску депрессии, чем неработающая.

Таким образом, мы видим, что и мужчина и женщина способны достаточно хорошо справляться со своими обязанностями. Важным фактором лидерства является то, что он прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Помимо ролей, которые выполняет лидер, им свойственны психологические типы: «игроки» и «открытые» .

«Игроки» внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются с проблемами.

«Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а устремлены в будущее. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.

Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант свойственно не многим. Но талант без труда - ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели.

Искусство строить отношения.

По своему характеру работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель все это знает, тем больше у него возможностей для успеха. Лидер отражает интересы коллектива, он следит за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. Для этого необходимо быть настойчивым, испытывать потребности в переменах, уметь порывать с традициями, воспринимать новые идеи и новаторские решения, систематически ими пользоваться, прислушиваться к окружающим независимо от того, кто они, держать себя откровенно с коллегами, добиваться обратных связей, понимать позицию других, везде находить людей, представляющих хоть какой-то интерес для фирмы.

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью, например на фирме «Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Отличным примером этого может служить также политика фирмы IBM. Два раза в год там проводятся опросы общественного мнения. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. По их результатам каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными.

Общая обстановка в коллективе; уважение к мнению каждого сотрудника; понимание того, что любой сложный вопрос, решенный в одиночку или в узком кругу, не будет решен оптимально; готовность вынести всякий серьезный вопрос на коллективное рассмотрение - является основным условием творческого обсуждения. Наиболее яркая и выраженная форма творческого обсуждения – дискуссия. Но такое обсуждение не возникает само собой. Его надо готовить. К нему надо приучать коллектив, воспитывать в нем привычку к тому, что каждое мнение сотрудника - это ценность, что оно будет выслушано и не отброшено без аргументов, а либо опровергнуто силой фактов и доказательств, либо учтено и принято.

Следовательно, от нас требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили нам удовлетворение. Одного только понимания другого человека недостаточно для организации отношений с ним. Что же тогда необходимо еще? Руководителю не мешает настроиться на соответствующие отношения с подчиненными, памятуя о том, что тем самым он демонстрирует им готовность и желание общаться, как бы предлагает себя в качестве партнера по взаимодействию, вызывая своих визави на аналогичные встречные шаги, побуждая их к обоюдности. "Если вы хотите внушать работающим у вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, - говорит Л. Якокка - нужно уметь внимательно слушать".

Выделяют несколько причин неумения слушать.

1. Отсутствие слова от мысли. Дело в том, что мы думаем значительно быстрее, чем говорим, нам скучно следить за смысловым содержанием речи собеседника, и фактически "выключаемся" из разговора или, что не лучше, перебиваем своего визави.

2. Стремление дать собеседнику желательный для него ответ. Вызывается это разными моментами: ситуация взаимодействия (жесткие ролевые отношения, нежеланием дискутировать, просто симпатией к собеседнику).

3. Неумение сиюминутную критику информации подчинить содержательному ее рассмотрению. Иными словами, вместо того, чтобы вначале выслушать собеседника, а потом услышанное подвергнуть всестороннему анализу и затем высказывать какие-то критические соображения на сей счет, мы начинаем с последнего этапа.

4. Сталкиваемся с плохо понимаемой информацией.

5. Испытываем антипатию к собеседнику.

6. Но вот причина, обусловленная чисто статусным моментом. Главным образом, руководящие лица полагают, что с вершины опыта и власти им и так все ясно и понятно. Поэтому попытки подчиненных что-то рассказать, объяснить, проходят мимо ушей шефа, особенно если еще расходятся в чем-то с его точкой зрения.

Итак, неумение слушать собеседника приводит к возникновению недопонимания в отношениях. В свою очередь недопонимание представляет собой некоторое препятствие на пути дальнейшего развития отношений, порождающие непонимание, а то и просто конфликт. Руководителям приходится прилагать немалые усилия для разрешения данных проблем. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают ряд приёмов, способных, по их мнению, увеличить вероятность успеха: 1. Поставьте себя на место другого человека. Как он или она смотрят на мир? Что же значит быть в его положении? 2. Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во что он или она вкладывают свои силы? О чём они говорят? 3. Установите, что влияет на поведение человека. Есть ли силы или обстоятельства, способные привести к переменам в нём? 4. Можете ли выяснить поведенческий образец, которому бы хотел следовать другой человек? 5. Работайте над созданием открытых отношений. Это приведёт каждого из вас к необходимости мириться друг с другом.

Заключение.

Попробуем обобщить те черты, которые характеризуют современного руководителя. Еще в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление – руководство и лидерство стало объектом исследования.

Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей, с которыми мы уже знакомы.

Прежде всего, это глубокое осознание равноправия, равенства своих возможностей и способностей к участию во всех сферах жизни общества. Также нужно сказать несколько слов о личном имидже руководителя. Его составляют обстановка кабинета, одежда, внешность, поведение, аккуратность, вкус и т.п. Всё это в определённом роде представляют собой символы, которые должны соответствовать делам и положению фирмы. В служебных помещениях лучше подчёркивать равенство, например в приёмной стулья располагать в ряд, а не друг напротив друга, не увешивать кабинет фотографиями начальства и наградами.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель всегда должен быть готовым к переоценке суждений. В отношениях руководителя с подчиненными главную роль играет сам руководитель. Он должен уметь создавать благоприятную обстановку, располагающую к взаимопониманию. Беседы помогают установить отношение взаимного доверия, которое необходимо для руководителя в любой обстановке. Она также повышает деловые качества как руководителя, так и подчиненных. Беседы являются испытанным методом обмена информацией, необходимой для работы, и к тому же самым простым, доступным и результативным из всех известных методов. Знание и практическое применение лучших технических приемов проведения бесед помогают организовать дружный коллектив и его слаженную работу.

Психологический практикум.

1. Кто вы – лидер или администратор?

1. Члены любого коллектива должны сами выбирать себе руководителя.

2. Когда необходимо, я умею заставить людей ""крутиться"".

3. Люди доверяют мне свои личные тайны.

4. Все люди хотят власти, и я не исключение.

5. Я всегда вступаюсь за подчинённых, если к ним относятся несправедливо.

6. Я согласен с поговоркой: ""если лошадь везёт плохо, её нужно бить"".

7. Люди часто обращаются ко мне как к арбитру в своих спорах.

8. В интересах подчинённых, чтобы руководитель был непреклонен и даже безжалостен, и я стремлюсь быть таковым.

9. Я умею ладить с подчинёнными, даже если они мне не нравятся.

10. Главное для успеха руководителя - любыми путями заставить подчинённых выполнять работу, и мне это удаётся.

11. Я стремлюсь действовать в интересах коллектива в целом.

12. Я отдаю распоряжения всем подчинённым в одинаковой форме.

13. В интересах дела я могу использовать предложения подчинённых, даже если они противоречат моей позиции.

14. Я считаю, что хорош тот руководитель, которого подчинённые боятся.

15. Я помогаю подчинённым проявлять свои способности наилучшим способом.

16. Я против привлечения подчинённых к выработке решений, даже если они касаются непосредственно их, ибо это тормозит работу.

17. Мне удаётся привлекать на свою сторону тех людей, которые мне непосредственно не подчиняются.

18. Я всегда могу под угрозой неприятностей заставить людей подчиняться мне.

19. Я всегда выступаю ходатаем перед руководством от имени коллектива.

20. Я считаю, что основой успеха руководителя является единоначалие, и я его обеспечиваю.

Набранные баллы по нечётным - характеризуют, что вы склонны к лидерству, по чётным - к администрированию.

Если по каждой позиции Вы набрали менее 50 баллов, у Вас отсутствуют способности к руководству.

Степень развития администраторских или лидерских способностей определяется путём соотнесения суммы баллов, набранных по соответствующей позиции, к общей сумме баллов и умножения на 100%.

2."Умеете ли Вы слушать?"

Отвечайте искренне. Вы узнаете на сколько развита или не развито умение слушать.

1. Вам кто-то рассказывает забавный случай из своей жизни. Что Вы при этом делаете?

а) Вам приходит на ум нечто аналогичное.

б) Вы слушаете с интересом, но вскоре начинаете скучать.

в) Вы радуетесь за рассказчика, если события, о которых идет речь, приятные. Если же рассказанный случай не радостен, Вам становится за собеседника не ловко, и про себя Вы произносите: "И за чем он об этом говорит?"

2. Кто-то из пожилых родственников или близких Вам людей жалуется на плохое здоровье. Вам известно, причин для беспокойства нет (скажем, Вы знаете, что недавно пройдено медицинское обследование и ничего серьезного не обнаружено) Вы:

а) Лишний раз убеждаетесь, что пожилые люди склонны приписывать себе болезни, который у них нет.

б) Все-таки вызываете врача, демонстрируя заботу о близких.

в) Постараетесь проводить больше времени с этим человеком.

3. В компании друзей Вы обычно:

а) Берете на себя роль лидера.

б) Вставляете отдельные реплики, подливая "масла в огонь".

в) Разговариваете только с тем, кто Вам интересен.

4.К Вам обратились за советом. Но едва Вы начинаете говорить, Вас перебивают и приводят свои аргументы. Что при этом Вы делаете?

а) Молча слушаете.

б) Испытываете раздражение: за чем же тогда к Вам обратились за советом.

в) Настойчиво пытаетесь отстоять свою точку зрения.

5. Ребенок собирается Вам что-то рассказать, но Вы спешите: вот-вот начнется телепередача. Как Вы себя при этом ведете?

а) Слушаете не внимательно, продолжая заниматься своим делом.

б) Бросаете все дела и слушаете.

в) Просите ребенка найти другой момент для откровений.

6.Вы с приятелем сидите в кафе и невольно слышите разговор за соседним столиком. При этом Вы:

а) Прислушиваетесь к разговору, не перебивая спутника;

б) Прерываете беседу и начинаете слушать вместе;

в) Каким бы интересным не казался тот разговор, Вы забываете о нем, внимательно слушая только одного спутника.

7. Близкий Вам человек выглядит очень подавлено. При этом Вы:

а) Ждете, пока он сам расскажет в чем дело;

б) Пытаетесь узнать от общих знакомых, что случилось;

в) Спрашиваете: "Ты чем-то расстроен?"

8. Ваш друг жалуется, что Вы уделяете ему мало внимания. Вы отвечаете:

а) "Не говори глупостей, ты же знаешь, как я к тебе отношусь".

б) "Ничего не могу сделать. Сам виноват!"

в) "Давай лучше выясним наши отношения".

Подсчитаем очки.

8 - 28 очков. Вы любите интересоваться чужими делами, легко поддаетесь эмоциям. Верите всему, что Вам говорят, и только потом понимаете, что Вас обвели "вокруг пальца". Вам надо быть более внимательным к другим людям.

29 - 49 очков. Вы очень отзывчивы к близким Вам людям, стараетесь быть им полезными, не скупитесь на советы. Остальные окружающие Вас вообще не интересуют. Задумайтесь об этом.

50 - 80 очков. Вы не эгоистичны, не навязчивы, не агрессивны, умеете внимательно слушать собеседника, в меру участвуете в разговоре. Даете возможность собеседнику высказаться. Все это заслуживает похвалы.

Список литературы

1. М.Хеннинг, А.Жарден Леди – босс,2001

2. Д.Виткин Правда о женщинах,1996

3. И.Кузьмин Психотехнология и эффективный менеджмент,1995

4. П.Друкер Эффективный управляющий,2002

5. А.Хилл Закон успеха,2001

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

∙ Выбор и обучение умного подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

∙ Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоими решениями, давай им максимальную свободу действий. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют работу.

∙ Не бойся, если твой подчиненный способнее тебя, а гордись таким подчиненным.

∙ Никогда не испытывай своей власти до тех пор, пока все остальные средства не использованы. Но в этом, последнем, случае применяй ее в максимально возможной степени.

∙ Если твое распоряжение оказалось ошибочным, признай ошибки.

∙ Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжение в письменном виде 3 .

1.5. Деловые и личные качества руководителя

Что важно для руководителя. Руководитель любого уровня желает иметь здоровый, способный личный состав. Обычно этим понятием определяют такие его качества, как стабильность (мало увольнений), высокая производительность труда, высокая квалификация сотрудников, психологическая совместимость и, как следствие этого, – отсутствие конфликтов на почве служебных отношений, отсутствие прогулов и т. п.

В контексте рассматриваемой проблемы к этим характеристикам следует отнести конструктивное участие в реализации программы оптимизации человеческих отношений (прежде всего со стороны самого руководителя). Эта программа ничего не говорит о повышении эффективности коллективного труда, однако именно к возрастанию производительности, удовлетворенности работой приводят в конечном итоге все ее идеи (осуществленные, разумеется). Ведь предельные результаты в труде достигаются не столько интенсификацией, сколько разумной организацией общего дела. Задача состоит в том, чтобы указать руководителю на проблему внутренних отношений, ставших препятствием для согласованной работы и, следовательно, высоких результатов отдела, всей фирмы.

Руководитель заинтересован в разработке эффективного плана оптимизации своих отношений с сотрудниками, чтобы действовать в любой из предусмотренных ситуаций с некоторым опережением событий, выигрывая тем самым время для принятия взвешенных решений. Если

3 Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1972. С. 368–369.

он начинает реагировать на кризис отношений с самых ранних стадий его развития, то может погасить тлеющий костер вражды или непонимания в самом зародыше.

Для руководителя его «человеческие отношения» со своим аппаратом, служащими, службами в самом кратком изложении означают:

∙ доверие и взаимопонимание сверху донизу, между всеми иерархическими уровнями управления;

∙ осведомленность всех обо всем, что происходит «наверху», в исполнительных структурах, в соседних (горизонтальных) подразделениях;

∙ удовлетворенность каждого сотрудника своим положением в офисе, на работе вообще – в силу того, что каждый получает от шефа дело, которое ему по душе;

∙ бесконфликтность на работе, готовность всех и каждого – начальника и подчиненного – к компромиссам;

∙ физическое здоровье, приветливость и радушие руководителя

и каждого сотрудника в ходе работы, в общении друг с другом (физическое здоровье понимается в самом прямом смысле – не курить, не пить, заниматься физкультурой, правильно отдыхать, появляться на людях опрятно и со вкусом одетым и т. п.);

∙ предприимчивость, инициатива, изобретательность, широкий кругозор при выполнении поручений шефа;

∙ предсказуемость поступков и поведения как руководителя, так

и служащих, определенность суждений, надежность обещания, твердость слова;

∙ радость общения со своими коллегами, умение держать улыбку.

Что подчиненные ожидают от руководителя? Программа «че-

ловеческих отношений» исходит из постоянных информационных потребностей служащих: всегда быть в курсе дела относительно планов на будущее своего руководства (об общей политике фирмы, о вновь создаваемых рабочих местах, вакансиях, о продвижениях по службе, об изменениях служебных обязанностей).

Правдивость и честность такой информации не должны подвергаться сомнению.

Постоянство , систематичность сообщения служебной информации – условия стабильности внутренних отношений.

Сам руководитель информирует о приоритетных для служащих событиях, зная, что таким образом сообщенные новости урезонивают самые критические возражения, исключают кривотолки.

Уважительное обращение со служащим во всех ситуациях только прибавляет достоинства и авторитета руководителю.

Обсуждать планы , перспективы, проблемы, общие для руководства и подчиненных ему служащих, значит находить дополнительную «подпитку» конструктивным идеям и концепциям развития фирмы.

Выработка решений должна превратиться в коллективную процедуру с участием всех желающих; забота руководства – выработать форму быстрого подключения каждого служащего к решению очередной проблемы (способы поощрения участников, правила «игры» и т. п.).

Личный вклад каждого служащего в коллективный успех должен быть признан и отмечен руководством, иначе приближение следующих кризисов и проблем не получит общего отпора, разнообразных поисков путей преодоления трудностей.

Каждый руководитель находит наилучшие формы плодотворных отношений со служащими. При этом должно уважаться правило обязательного применения высказанных идей: не использовать высказанные предложения вреднее, чем вообще не приглашать служащих к обсуждению общих проблем. Вся информационная работа с личным составом не может выполняться формально. Информация для информации полезна только в бюрократических структурах; никакие «человеческие отношения», планы и программы не нуждаются в подобного рода омертвлении конструктивных идей, творческой мысли вообще.

Корпоративный престиж подчеркивается умелым руководством, основанным на профессионализме руководителей. Не случайно В.Г. Королько отмечал: «Уже давно стало аксиомой, что репутация организации в значительной степени обусловливается поведением ее руководителей»4 .

1.6. Профессиональные качества служащих ПР-отдела

В.Г. Королько, характеризуя профессиональные качества ПР-мэна, отмечает: «Чтобы эффективно выполнять свою работу, пиармэну-профес- сионалу нужно быть способным исследователем, инициативным лидером, мудрым советником, осуществлять перспективное планирование, обучать других и общаться с различными аудиториями. Он должен нестандартно подходить к разрешению сложных проблем, приспосабливаться к необычным ситуациям и выдерживать огромное напряжение»5 .

Действительно, специалист по связям с общественностью для эффективной работы в данной сфере должен обладать множеством про-

4 Королько В.Г. Указ. соч. С. 92.

5 Там же. С. 41.

фессиональных качеств.

Прежде всего он должен досконально знать область своей деятельности . Сотрудник отдела по связям с общественностью должен всегда находиться в информационной среде. Действительно, знание сферы бизнеса, последних тенденций в развитии экономики и политики, понимание всех этих процессов – важное условие успешной деятельности.

Другим важным качеством сотрудника ПР-отдела являетсявладение коммуникационными знаниями, – действительно, глубокое понимание особенностей работы средств массовой информации, фундаментальные познания в сфере социологии и многие другие качества должны быть присущи специалисту по связям с общественностью. Сюда же можно отнести владение журналистскими навыками (умение писать тексты речей, статьи, пресс-релизы и др.).

С этим качеством тесно связано еще одно – оно состоит в умении письменного изложения собственных мыслей. Строго говоря, это одно из ключевых требований. Анкеты, статьи, сценарии для сюжетов, брошюры, годовые отчеты, доклады и отчеты клиенту – все это требует умения письменно излагать собственные мысли. Человек, не обладающий данными качествами, не сможет успешно работать в области связей с общественностью.

Кроме того, сотрудник отдела по связям с общественностью должен обладать хорошей технической подготовкой . «Индустрия ПР, – отмечал В.А. Моисеев, – сейчас более основана на науке с использованием последних коммуникационных и компьютерных технологий, баз данных автоматизированного пресс-мониторинга и аналитических процессов»6 . В этой связи важным требованием к ПР-специалисту становится умение работать на компьютере – владение основными программными продуктами на уровне хорошо подготовленного пользователя является обязательным условием эффективной работы в отделе. С данным качеством тесно увязывается знание системы Internet.

Наличие широкого кругозора сотрудника также является частью системы требований к специалисту отдела по связям с общественностью. Он должен постоянно находиться в курсе последних мировых событий, а также того, что происходит в его собственной стране.

Знание законов функционирования бюрократического аппарата является другим обязательным качеством сотрудника отдела по связям с общественностью. Не понимая того, как работают бюрократические механизмы, невозможно добиться того, чтобы они работали в интересах конкретного сотрудника.

6 Моисеев В.А. ПР. Теория и практика. Киев: Наукова думка, 1999. С. 250.

Наличие управленческих знаний и навыков также весьма актуально. Не имея подобных качеств, специалист не сможет рассчитывать на уважение и высокое положение в компании, он также не сумеет заставить других слушать и соглашаться с его точкой зрения.

Коммуникабельность является еще одним важным составным элементом профессиограммы сотрудника департамента по связям с общественностью.

Спокойствие. Даже если человек переживает тягостное эмоциональное состояние, если у него под контролем находятся несколько проектов одновременно и все они реализуются плохо, сотрудник отдела по связям с общественностью должен сохранять внешнее спокойствие при работе с клиентом.

Гибкость. Работники департаментов по связям с общественностью должны обладать быстрой реакцией и способностью оперативно переходить с одного задания на другое, если того требуют обстоятельства и руководство.

Чувствительность. Сотрудники отделов должны быть внимательны к оттенкам в человеческих отношениях и соблюдать профессиональную этику. Они должны иметь терпение внимательно выслушивать собеседника, понимать все, что им сказано, и то, что осталось невысказанным, и действовать соответственно. Это относится как к устной, так и к письменной информации.

Надежность и честность . Часто появляется ситуация, когда клиент или руководитель предоставляет сотруднику отдела конфиденциальную информацию. В этом случае ему нельзя их подводить, разглашать информацию, иначе в дальнейшем такому человеку уже не будут доверять.

Финансовая интуиция . Сотрудник департамента по связям с общественностью должен понимать механизмы формирования и расходования бюджета, он должен иметь полное представление и о финансовых возможностях клиента. Таким образом, сотрудник отдела по связям с общественностью должен знать, что и как нужно сделать в различных финансовых ситуациях, финансовая интуиция должна распространяться на работу всего агентства в целом. Таким образом, сотрудник отдела по связям с общественностью должен иметь представление о том, какими способами компания зарабатывает деньги, и четко видеть собственную роль в этом процессе.

Сотрудник департамента по связям с общественностью должен

знать механизмы достижения нужной реакции людей. В сфере по связям с общественностью важным инструментом является психология. Иными словами, консультанты по связям с общественностью должны

Несмотря на все старания феминисток, женщин на руководящих постах сегодня не так уж и много. А все потому, что хороший руководитель должен обладать целым набором качеств – личностных, деловых и профессиональных. И не все из них являются характерными для женщин, поэтому некоторые качества приходится дополнительно в себе развивать. Давайте разберемся, какие главные качества потребуются даме, желающей стать успешным руководителем.

Профессиональные качества руководителя

Практически невозможно являться лидером отдела или компании и не быть специалистом в своей области. Именно поэтому профессиональные качества выносятся на первое место при выборе руководителя. К профессионально-важным качествам традиционно относят следующие знания и умения.

1. Высокий уровень образования. В некоторых компаниях обязательным условием для карьерного роста является не просто наличие высшего образования, а корочки какого-то конкретного ВУЗа.
2. Необходимо иметь опыт работы и быть компетентным специалистом в своей профессии.
3. Руководитель должен обладать широтой взглядов, быть эрудированным, уметь критично смотреть на ситуацию и иметь постоянное стремление к профессиональному росту.
4. Уметь искать новые формы и методы работы, иметь желание помогать окружающим в совершенствовании принципов работы. Умение планировать свою работу, а также трудовые обязанности своих подчиненных.

Деловые качества руководителя

Нередко можно видеть человека, занимающего руководящий пост в фирме, но не имеющего профильного образования или обладающего довольно скромным опытом работы по специальности. В чем же тут дело? А в том, что человек обладает отличным набором деловых качеств, которые в некоторых областях могут заменить профессиональные навыки. Итак, какие управленческие качества нужны лидеру руководителю?

1. Честолюбие, стремление быть лидером всегда и в любой ситуации. А также смелость, напористость, амбициозность и умение отстаивать свою точку зрения.
2. Умение организовать работу подчиненных и оперативно решать возникающие рабочие вопросы.
3. Коммуникабельность, умение расположить к себе собеседника и убедить в правильности своих убеждений.
4. Инициативность и гибкость в решении рабочих проблем.
5. Высокий уровень самоконтроля, умение планировать свое рабочее время.
6. Отсутствие страха перед нововведениями, уметь рисковать самой и вести за собой свою команду.

Зачастую именно лидерских и организаторских качеств не хватает женщине руководителю. Дамам бывает сложно соревноваться за первое место с мужчинами, доказывать свое первенство всегда и во всем. Также помехой бывает перфекционизм – стремление все делать слишком хорошо и уверенность в том, что никто не сделает лучше. В результате вместо организации работы сотрудников, руководитель большую часть работы взваливает на себя.

Личностные качества руководителя

Человек может быть отличным знатоком своего дела, иметь широкий круг знакомств, но не быть любимым у своих подчиненных. Конечно, можно сказать, что любить должны муж с детьми, а работа – место для железной леди. Но это не совсем верно, руководитель, не имеющий нужных нравственных качеств, будет постоянно сталкиваться с неблагоприятным психологическим климатом и отчуждением в коллективе, поэтому и работу команды, как единого целого будет построить очень непросто. Кроме того, босс-тиран рискует получить очень сплоченный коллектив, в котором все дружат против него. Поэтому женщине, желающей быть руководителем, не помешает обладать следующими характеристиками.

Как видим, список качеств для руководителя довольно обширен. Правда, если какие-то характеристики у вас «хромают», то их можно подтянуть до нужного уровня. Личностные качества поможет исправить работа над собой и внимательность к собственному здоровью, профессиональные навыки можно приобрести, получив дополнительное образование и нужный опыт работы. Развитием организационных и лидерских качеств руководителя можно заняться на тренинге, благо их сегодня проводится немало.

Личностные и деловые качества руководителя. Стиль руководства

1. Введение.

2. Личностные качества руководителя.

3. Деловые качества руководителя.

4. Ошибки в управлении.

5.Стиль руководства.

6. Типы психологических барьеров к нововведениям.

7. Заключение.

1.Введение

Управление фирмой, организацией, учреждением, его подразделением, группой сотрудников - это, прежде всего, работа с людьми, с каждым человеком в отдельности. Поэтому для достижения успеха нужно научиться делать так, чтобы все, с кем вам приходиться работать, во-первых, прониклись к вам расположением, во-вторых, были убеждены в вашей правоте, в-третьих, прилагали максимальные усилия для успеха общего дела.

Качества руководителя можно условно разделить на две группы. Первая группа - его деловые, профессиональные качества, используемые им методы и приёмы управленческой деятельности.

Вторая группа - интеллектуальные и личностные (психологические) качества: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, характер. Эта группа качеств обладает двумя особенностями. Во-первых, она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя. Во-вторых, она гораздо труднее, чем первая, поддаётся коррекции: изменить стиль мышления или характер несравненно сложнее, чум усвоить методику принятия решений или технологию управления.

2. Личностные качества руководителя

Одно из основных личностных (психологических) качеств руководителя - его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:

Проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;

Системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;

Практически и обоснованно, отличая действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;

Консервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;

Оперативно, то есть быстро реагируя на изменения обстановки, самостоятельно принимая наиболее рациональные решения в условиях дефицита времени;

Последовательно и целеустремлённо, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не утопая в текучке;

Самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

Любой руководитель значительную часть своего рабочего времени тратит на общение. Поэтому важным профессиональным качеством для него является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от собственных эмоциональных оценок. он должен контролировать своё поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним, а положительное отношение к сотруднику становилось тому известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения активности.

Перечень качеств хорошего руководителя, составленный по результатам зарубежных исследований.

Хороший руководитель

1. Может установить и поддерживать отношения с равными себе людьми.

2. Способен быть лидером.

3. Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надёжную информацию и эффективно её оценивать.

4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны.

5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени.

6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

7. Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в организации, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на организацию.

8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен.

9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна.

10. Обсуждает свои качества, принимая замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

11. С выдержкой относится к победам и поражениям.

12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем.

13. Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен.

14. Компетентен в специфических проблемах управления.

15. Переводит свои идеи на язык, понятный для людей.

16. Высказывает подчинённым только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально.

17. Даёт понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе.

18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчинённых, жёстко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм.

19. Предоставляет подчинённым как можно больше свободы для служебных действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности.

20. Способен вызвать к себе расположение.

21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчинённых.

22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приёмами достижения этого.

23. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами.

24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри организации, так и вне её.

25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах организации.

26. Способен нести ответственность за порученное дело.

27. Открыт для общения со всеми подчинёнными. Внимателен к их деловым предложениям. В разнообразных формах выражает за это благодарность.

28. Постоянно занимается выявлением "звёзд" в своём окружении. Отрабатывает технологию индивидуальной работы, ориентированной на их активное включение в управленческую деятельность. Из "звёзд" формирует кадровый резерв на выдвижение.

29. Тщательно продумывает работу по созданию условий для профессиональной реализации подчинённых, обеспечению условий для их карьеры. Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении служебных обязанностей.

30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. Но не спешит включаться в разрешение межличностных конфликтов, возникающих в подразделениях. Ими занимаются его функциональные помощники и "звёзды" коллектива. Сам руководитель выступает в роли арбитра или человека, ставящего точки в конфликте по итогам его разбирательства. Учит руководителей более низкого звена разрешать конфликты, помогая им обретать профессиональный опыт построения здоровых взаимоотношений в своих коллективах.

Профессионализм руководителя - постоянно самовозрастающая величина. Он призван являть собой образец повышения уровня своих теоретических знаний и практических навыков, общекультурного роста. Крайне важна систематическая демонстрация им хорошего владения технологией интеллектуального самовыражения при выработке управленческих решений.

В зависимости от управленческой ситуации руководителю приходится исполнять разнообразные "роли", которые определяются его положением в организации. Таких ролей достаточно много.

1. Администратор (наблюдает за исполнением).

2. Плановик (разрабатывает методы и средства, помощью которых другие достигают цели).

3. Политик (устанавливает цели и линию поведения в группе, организации).

4. Эксперт (человек, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту).

5. Представитель (коллектива во внешней среде).

6. Регулятор (отношений внутри группы, организации).

7. Источник (идей, информации, поощрений и наказаний).

8. Судья (а также миротворец).

9. Символ (пример, лицо коллектива).

10. Диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность: "Все претензии ко мне, действуйте от моего имени", "передайте, что я приказал".

11. Старший товарищ (к которому обращаются за помощью).

12. "Козёл отпущения" (человек, отвечающий за всё в случае неудачи).

Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать сильный руководитель.

Существует и перечень признаков слабого руководителя.

Слабый руководитель

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и приготовиться к ним.

2. Убеждён, что знает дело и владеет им лучше всех, поэтому всё старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего ему постоянно не хватает времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывая приказ и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника.

4. Заваливает бумагами письменный стол. Причём совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны.

5. Работает по 10-14 часов в сутки, даже по ночам. Засиживается в кабинете допоздна.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, из дома - на работу.

7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешённых вопросов лежит на его плечах, давит на психику.

9. Всё видит белым или чёрным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен "из мухи делать слона". Случайным, непринципиальным деталям придаёт слишком большое значение, не способен отличить главное от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее решение вместо того, чтобы принять выполнимое.

12. Фамильярен с подчинёнными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен перекладывать вину за свои ошибки на других.

14. Работает по принципу "открытых дверей", к нему в кабинет идёт кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

На этот раз поговорим о том, какими качествами должен обладать хороший руководитель.

Статья основана на комментарии одного из читателей (огромное ему спасибо!), дополненном моими собственными рассуждениями.

Мне довелось поработать с разными компаниями - большими и малыми, и я не раз видел все нижеописанное на живых примерах.

Талантливые руководители и эффективные менеджеры:

1. Обеспечивают четкое руководство и ставят ясные цели
   Капитан должен твердой рукой вести свой корабль по намеченному курсу. Если лидер не знает, к чему следует стремиться, его подчиненные также не могут этого знать. Я имею в виду не только конкретные проекты, но и цели компании или отдела в целом. Руководитель должен четко осознавать их и уметь донести свою мысль до сотрудников.
2. Несут ответственность за свои действия и возлагают посильную ответственность на других
   Иными словами, они подают пример окружающим. Стандарты, которые применяются для оценки качества работы, должны быть едиными для всех. Руководитель должен делить со своими подчиненными и радость победы, и горечь поражения.
3. Умеют решать проблемы
   Одним из общих качеств всех талантливых руководителей является умение конструктивно решать проблемы. Они не только способны быстро определить, что идет не так, но и предложить необычные пути справиться с затруднениями.
4. Отказываются от детального контроля
   Талантливые руководители умеют эффективно делегировать полномочия. По словам комментатора, эти люди способны "уволить себя сами", то есть не вмешиваться в рутинные процессы и не стремиться контролировать каждый шаг. Умение делегировать полномочия - это вопрос доверия, кстати говоря.
5. Принимают эффективные решения
   Лучшие руководители умеют принимать правильные решения. Они не склонны проявлять неуверенность. Они действуют быстро и без страха, а затем в полной мере несут ответственность за свои поступки (см. п.2).
6. Ценят людей превыше всего
   Лучшие руководители осознают необходимость удовлетворить потребности как клиентов, так и сотрудников. Они готовы выслушать и обсудить любую проблему. Они понимают, что счастливые люди работают гораздо эффективнее.
7. Распространяют свое влияние не только на подчиненных
   Разумеется, в любой компании есть своя иерархия, однако талантливые руководители имеют способы влияния на тех, кто находится с ними на одной ступени или располагается на более высоких ступенях карьерной лестницы. Во многих случаях это связано с умением общаться, управлять ожиданиями и обращаться за помощью в случае необходимости.
8. Ценят окружающих
   Каждый из нас нуждается в поддержке и положительной оценке. Лучшие руководители осознают значимость вклада в общее дело. Это вовсе не означает, что они предоставляют своим сотрудникам многочисленные бонусы или особые привилегии. Они просто никогда не забывают демонстрировать им свое уважение и признание.
9. Всегда честны
   Нет ничего хуже невыполненных обещаний. Руководитель, который всегда держит свое слово, достоин называться одним из лучших. Доверие - неотъемлемая составляющая отношений между начальником и подчиненным.
10. Уравновешены и преданы своему делу
    Все великие руководители, которых я встречал, испытывали неподдельный интерес к своей работе. Они буквально дышали ею и стремились исполнять свои обязанности на высшем уровне. И при этом всегда находили время на личную жизнь. Они знали, как важно уделять достаточно времени семье. И вдохновляли своих сотрудников личным примером.

Наверняка существуют и другие личные качества, свойственные хорошим руководителям. Выше представлены 10 самых важных из них. Быть может, вы захотите дополнить мой список. Был ли у вас опыт работы с руководителем, обладающим одним или несколькими подобными качествами. Пожалуйста, поделитесь этим в комментариях.

Bernard Marr, linkedin.com
Перевод: Айрапетова Ольга